第十章_绩效评价.ppt

二、供应链绩效评价指标体系 为了客观、全面地评价SC的运营情况，应按照SC绩效评价指标原则，来设计SC绩效评价指标体系。 见表9-1 绩效评价指标.doc 说明合作紧密程度的指标 下游制造商的采购量 渠道依存度= 上游供应商销售总量 交易成本 = 当前交易费用 同期交易商品总额 新产品研发能力 一定时期内从投入新产品研发开始 到新产品上市并取得销售收入的新产品数量 新产品开发成功率=新产品研发数量 一定时期内投入的研发费用 研发费用比= 一定时期内的销售收入 SCP文本可以划分为以下十个部分: 1}定义;2)语法规范;3)文本规范;4)供应链的组建和撤消;5)企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务;6)供应关系的确立与解除;7)信息的传递、收集、共享与发布; 8)供应、分销与生产的操作;9)资金结算;10)纠纷仲裁与责任追究。 在这十部分中，前三部分是基础部分，对涉及到供应链管理模式的名词、供应链协议的名词进行严格的定义，对供应链协议的语法、文本进行规范化;第四、六、七、八、九部分是操作部分，规定供应链如何运作;第五、十部分是法律部分，保证供应链的安全和正常运作。 SCP标准 包括 产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表(格)单(据)、标准指令、标准数据、标准文本以及SCPNet标准等。 SCP标准结合STEP标准、EDI标准、IS09000系列标准、GATT(现在为WTO)标准、TCP/ IP标准，建立一系列标准，为供应链协议的实用提供保证。 SCPNet SCPNet分为硬件和软件两部分。 硬件为:Internet/ Intranet/ Extranet，客户机，工作站，网管中心。 软件为:数据库，网络系统，SCPNet支撑软件(难)。 SCP文本是供应链协议的主体部分，SCPNet是供应链协议的具体实施，而SCP标准是供应链协议的一个重要基础。 美孚石油公司是怎样找“师傅”的？ 行动（一） 于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西： 一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 行动（二） 美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。 美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。 速度 速度小组找到了Penske，它在Indy 500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。 速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 行动（三） 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。 “友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳