上海龙头股份公司-管控模式项目中期报告、.ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告 * 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应 企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择 在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值 案例1：运营管理型案例－联合利华公司 运营管理型案例－联合利华的组织结构 运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例 运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡 随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式 案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业 强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力 研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品 研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历 研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展 技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金 公司要求研发新产品的毛利率必须达到35％ 家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队 现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队 品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程 同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程化 销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务的销售及客户服务 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式 作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位 核心业务－分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩 核心业务－在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门更专注于各自的业务 核心业务－建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货 核心业务－集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力，提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量 核心业务－在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产品成立工作室，负责新产品的研究工作 国际贸易－建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下 其它业务－建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出 公司总部职能部门－在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建立集中的管理和共享支撑职能部门 对上图中重要的职能做进一步的说明 为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成 实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶段的主要任务和特征为 股份公司总体上采用接近于“战略计划型”的管控模式 以三枪集团营销、销售、物流和生产计划部门为主体，重组股份公司国内运营部门；并在运营过程中为进一步的转变作各方面的准备 集中管理三枪集团和龙头股份的进出口分公司，成立龙头股份国际贸易事业部 完成民光国际的运营实体化过程 在下属子公司、业务（事业）部范围建立财务委派制度 集中经营核心业务板块之外的其它行业企业 实现资产、资金和人才的统一经营和运用 首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的子体系；其中品牌管理部设置如下 同时，仍以三枪现