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制造商如何与零售商KA建立战略合作 几乎每个业内人士都知道，家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，大概有二三十条，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。 　　我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多的国内供应商。迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地位。　　 　　制造商与KA打交道为何不占上风 　　我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些问题，我的体会是：制造商与KA相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们可以反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗？KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个KA的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念？ 　　国内制造商对KA的运作认识太浅了，无论是规模、品牌、管理还是信息、理念，都与KA相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？ 　　一位国际性KA的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出，KA“买手”都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。 　　我常常告诉业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与KA建立平等的合作关系。　　 　　制造商与KA打交道必须跳出战术层面 　　什么叫战术层面？就是具体环节。目前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购等，但是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强行卖入，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。 　　经常有业务员来请教：有没有什么好的办法可以对付这些KA的“买手”？而我往往会反问：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有没有了解过卖场覆盖的消费群特点，有没有准备详细的市场拓展规划书，有没有系统的促销计划，有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料，我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得好看，但是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势，那么如何与那些强势的KA“买手”进行谈判呢？ 　　这些业务员也真是可怜，他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来，这些业务员无法真正解决这些问题，因为他们是被动的，他们只不过是在卖一些已经成形的产品，一些同质化的产品，只能接受KA“买手”们的高压。从业务员的角度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞”的状态，但是对于企业而言就不行，如果不能从战略层面考虑与KA建立关系，那么制造商将无法与KA正常合作。 　　现在包括国内一些知名的大制造商，对现代零售渠道的拓展非常缺乏章法，无非也是由业务员与KA“买手”进行硬碰硬的谈判，仍然依赖于业务