品牌营销大揭秘.doc

长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询 了解更多请登录长松咨询官网： ????限量版的“挑逗” ????缩短供货周期同时，源自西班牙的服装零售商Zara引入“限量版”概念，彻底改写“快时尚”的游戏规则。 ????在业界缩减产量的基础上，Zara进一步淡化数量要求，取而代之的是极大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰，其中1.2万个款式被生产上架，比Topshop多提供5000个品种。 ????当英国第一家Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时，该店的营销策略令人困惑。与Topshop等商店相比，Zara的售价并不便宜，但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现，如果没有立即买下当时看中的衣物，第二个星期再来可能会空手而归。 ????这就是Zara的成功之处，通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”，即所谓的“限量版的挑逗”。这种营销策略造成消费者心理恐慌，担心自己稍有迟疑，将永远错失购买机会。 ????就连创建Topshop的格林对Zara的策略也赞不绝口。“天才，深得时尚业精髓，”他在接受业内杂志采访时如是评价。包括Esprit和Mongo在内的众多服装品牌迅速复制Zara的成功之道：订货至交货时间缩至最短，产品种类不再限于四季划分，同时大幅削减每个款式的数量。 ???温馨提示：长松咨询贾长松老师一直强调在中国做企业一定要“全员皆兵，上下皆营销”，这是企业要做大做强的秘诀！ ????对于时尚零售商而言，手头持有存货是最落伍的表现。对于消费者而言，材质和品牌等衡量服装品质的传统因素不再重要。我们忙着购买最新、最潮的设计，乐于尝试每年20多个着装季的不同设计。在“快时尚”年代，如果有人还满足于依照春、夏、秋、冬四季着装，那他就是一头“时尚恐龙”。 ????“奢侈民主化” ????廉价服装连锁店并非“快时尚”唯一的商业受益者。便宜货横行之时，售价高昂的一线时尚品牌大举开拓新市场，自称“奢侈民主化”。 ????2001年7月，英国衣物鞋帽销售实现同比12%的增长，是20世纪70年代中期以来最高的年增长率。与此同时，衣物零售价格却持续下滑。2001年，英国衣物零售价格整体水平下降6%。在2003年至2007年的4年内，衣物零售价格平均水平再降10%。 ????薄利多销是“快时尚”的成功之道。除多个服装品牌常年打折30%到50%，英国更出现主打廉价产品的服装连锁店。Primark是其中典范，该品牌每件衣服的指导价格不过4英镑。价钱低廉促进消费者过度购买，普通人也能一天换4身衣服。 ????当消费者为削减购衣支出而窃喜时，混搭风悄然兴起。所谓“混搭”，即《星期日泰晤士报杂志》2005年所言，“将奢侈品与廉价品混合的艺术”。这种最潮风尚默认，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜货也无妨。自此，便宜不再是时尚禁忌。 ????常年瞄准高端市场的奢侈品因此发现“新大陆”，转而发掘中等收入消费者潜力。既然买衣服已经省下不少钱，为什么不买一件奢侈品犒劳自己、实践最潮的“混搭梦”？奢侈品集团的首席执行官们号称，这是“奢侈民主化”，令奢侈品“触手可及”。 ????“快时尚”的阴暗面 ????低价策略是零售商“点石成金”的秘诀，但正是低廉的价格暴露了“快时尚”的阴暗面。 ????支撑时尚光鲜外表的，是浸满汗水的体力劳动。据不完全统计，全球至少有4000万名工人从事服装加工，将纺织原材料裁剪、缝制为成衣。另外，全球还有3000万名临时工在家庭作坊工作，为成衣刺绣、镶边或缝钉装饰品，这些临时工人大部分是女性。 ????“快时尚”赖以生存的低价和快速原则，挑战着工人的极限。在发展中国家，服装加工厂每接一笔订单可赚的利润微乎其微。成衣零售价每一次下调都可能影响制衣厂工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入来源，但他们每天1英镑的收入远不够维持全家一天的开支。缩短供货周期更加重服装加工厂的压力。工人们在下班之前才被告知要加班，为了赶订单很可能连续十几个小时工作。 ????即使标榜“工匠工艺”、售价昂贵的奢侈品也难逃其责。大张旗鼓“奢侈民主化”之际，奢侈品牌从未放松过对供销链条的控制。为缩减人工支出，发达国家奢侈品牌的主要生产环节全部外包至东欧和亚洲等发展中国家。 ????即使在发达国家，廉价劳动力正在取代传统、昂贵的“工作室”生产方式。在意大利中部纺织名城普拉托，有大约2.5万名来自发展中国家的服装工人在当地制造奢侈品。据意大利电视纪录片《奢侈之奴》曝光，这些工人的工作环境极其恶劣，工资水平不到意大利法定最低工资的一半。 ????世界自然基金会2007年发布报告《更深的奢侈》，从社会和环境可持续发展角度为评奢侈品牌评级。结果，不少知名品牌评级偏低，法国路易威登公司（LVMH）获评C级，而英国托德公司（Tod）则是F级。