市场营销之营销高管面面谈.doc

??? 领袖型高管与权力型高管 ??? 权力型高管发挥作用是基于权力。他们更多地运用制度、奖惩等与权力相关的要素，维持个人权威，推动工作和保证效率。 ??? 领袖型高管则更多地运用理念、愿景和个人魅力推动工作和保证效率。 ??? 或者说，领袖型高管在“领导”，权力型高管在“管理”。在现实中，二者既相互关系，又有明显不同。 ??? 领袖型高管关注的对象是人，权力型高管关注的对象是人、财、物、情报及管理系统。 ??? 领袖型高管的灵活性高，而权力型则较低。原因是前者更讲究艺术，后者更讲究规则。 ??? 领袖型高管的控制机制主要集中在远景、价值、企业文化，而权力型高管则主要表现为预算、规章制度、规划、管制、职权。 ??? 领袖型高管在过程中偏重期望、承诺；权力型高管则偏重指示、督促和鞭策。 ??? 领袖型高管的经常性用语是激励、荣誉、前程、尊严、信念、信任和贡献；权力型高管则是效率、系统、流程、标准、收入、地位等。 ??? 毫无疑问，领袖型高管更自信和豁达，更关心人，更注重人的感受，更强调心理过程和个人自主意识、自发行为；而权力型高管则更多地借助组织的权威。 ??? 其中区别，表现出来的就是不同的境界。 ??? 当处于权力顶峰时，一个人是基于概念力、价值力、文化力统御全局，或者是基于制度、标准、系统和流程统御全局，不仅反映了个人的境界，更反映了组织的前途。 ??? 当然，大家不要片面地认为领袖型高管就不注重甚至忽略制度、标准、系统和流程，恰恰相反，领袖型高管会十分重视这些，并且在此基础上，更进一步。否则，他就称不上什么领袖型高管。在本文的几个对比分析中，笔者设立了一个共同的前提，那就是前者是建立在后者之上的。或者，前者是后者努力的方向。 ??? 中国不乏权力型高管，缺乏的是领袖型高管，尽管权力型高管并没有最大限度地运用权力，为自己建立完善的基础。 ??? 管理型高管和专业型高管 ??? 由于大面积存在“干而优则官”现象，事实上在高管队伍中，许多人并不善于管理，而是更加专业。[!--empirenews.] ??? 中国企业到跨国公司挖高管，或中小企业到大企业挖高管，挖来的更多的是专业人士，而非合格的高管。 ??? 企业误以为只要足够专业，就能胜任高管，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任高管职位。 ??? 这就是许多专业人士在高管位置上失败的原因。 ??? 同样是专业人士，有的只适合做策划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做高管。 ??? 并且，即便是那些适合做高管的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。 ??? 专业型高管经过相应的训练，相对容易适应管理工作。前提是不会混淆专业能力与管理能力的差别。 ??? 当然，管理型高管也应加强专业修炼，没有专业做基础，所谓的管理就失去了方向和权威性。 ??? 策划型高管和执行型高管 ??? 就营销高管而言，策划能力是不可或缺的。不具备相应的策划能力，上升到主导一个公司营销的位置是十分危险的。 ??? 一个公司离不开执行型高管，但此类高管必须意识到执行型高管无论具有怎样的认识，都是销售型的。只有策划型高管，才更接近营销。 ??? 问题是，在现实中，几乎所有营销高管都不会承认自己缺乏策划能力，并且事实上也一直在“策划”。 ??? 近期与一位马上履新的高管谈话。我告诉他，他需要做的是营销策划，而不是销售策划。 ??? 他所要任职的公司已经持续了一年多的下滑，截至11月份，已经累计亏损2000多万元。这么一个公司存在的难道会是销售问题？持续的下滑和亏损说明，它的产品基础、市场基础和团队基础都出现了严重问题。而且原先越优秀，出现的问题越严重。 ??? 这位高管是一个十分优秀的营销高管，问题恰恰在于，他是一个执行型高管。也就是说，只要产品、市场与团队问题不大，他就具有回天之力。问题是这个前提并不存在，他需要做的是首先解决产品问题，然后解决市场基础问题，并且还需要同时解决团队问题——就是这个团队始终与下滑、亏损同行。 ??? 一般的策划，对于所有上升到营销高管位置上的人，应该都不是什么问题。但对于带有创新或者更新性质的营销策划，能够胜任者寥寥无几。[!--empirenews.] ??? 你了解需要及其变化吗？ ??? 你了解行业发展趋势吗？ ??? 你是否有能力驾驭从市场研究、发现市场机会，到产品策划，到制定营销策略，再到市场推广并且到最终改变营销局面，甚至企业命运的营销过程吗？ ??? 你了解材料、了解工艺吗？ ??? ??? 如果你去驾驭一个公司的营销，你就必须首先驾驭这些，否则，你只能“零敲碎打、缝缝补补”，你能做事，但找不到方向，聚不了焦。 ??? 不能成为行业精英，就很难成为策划型高管。 ???