冲突策略选择案例研究.doc

案例研究 选取了国外几家国际公认的世界级大公司或其子公司（IBM个人电脑事务部）以及国外汽车制造企业为研究对象，分析环境变量对跨国企业组织冲突策略选择的影响。这些企业在中国化过程中虽然采取了不同的策略，但一个共同特点就是其中国攻略均获得了成功。 （一）柯达的竞争策略 1998年，柯达以风卷残云之势，一口气兼并了中国总共八家感光材料企业中的六家。另外两家之一的乐凯由于国家特殊保护而“幸免于难”，而汕头公元先是其彩色胶卷设备作价1.81亿美元被柯达收购，成为柯达的20%股东，两年之后连20%股权也被柯达收购。柯达以迅雷不及掩耳之势，完成了在中国的布局，一举奠定了其中国市场的霸主地位。柯达何以如此“残忍”？ 截止1998年，柯达全球销售收入近百亿美元，而八家中国企业的总销售收入不足3亿美元，力量悬殊可见一斑。其次，柯达无论在技术，管理方面均远远领先于国内企业，柯达冲洗店在中国的全面铺开及巨大成功已经充分展示了其强大的渠道拓展能力和娴熟的跨文化管理艺术。同时，正如柯达总裁邓凯达的预测，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场。其依据是：1995年中国还只是柯达全球第17大市场，2000年已成为柯达全球第二大市场。另外，2000年中国人均年消费胶卷0.1个，而同期欧美国家人均消费胶卷3个。因此，全面占领中国市场，不仅能使柯达在与富士的竞争中处于绝对优势地位，而且对于巩固柯达的全球霸主地位意义重大。再者，在柯达的中国攻略中，首先是以强大的公关获得中国政府的信任与支持，成为感光行业所有外资品牌中唯一一家得到中国政府批准在国内生产安全系列影像产品的外资企业，因此，与中方合作对柯达已无任何政策利益可言。如此，我们便不难理解柯达为何如此“残忍”了。 （二） GE的回避策略 当世界500强企业纷纷抢滩中国之际，身为世界最大的家电生产商之一的GE家电集团却显得格外的“糊涂”。截至2001年，GE家电集团没有在中国投资建设任何一家工厂，也没有一家合资企业。而且按照GE家电集团中国采购总经理池晓光的说法：“GE家电集团近几年不会在中国搞合资，不管是整机还是元器件。”与此相反的是，GE家电不仅没有把中国作为其产品主销区，反而从中国大量采购成品和零部件。GE这是怎么了？ “我们不到中国办厂的原因很简单，中国家电的生产能力已经远远大于需求。”GE家电集团全球总裁兼首席执行官詹甘宝一语道破“天机”。 那么，作为全球家电行业最大供应商之一的通用电器在中国真的就无所作为了吗？事实并非如此。 1999年12月16日，GE同河南新飞电器公司在郑州签订联合销售合同，按合同规定：新飞12.5万台冰箱贴着通用的商标沿着通用的网络进入美国市场。与此同时，通用的产品也贴着新飞牌，通过新飞的渠道进入了中国市场。GE通过这种方式巧妙地回避了同中国家电企业的肉博战，完美地展示了冲突管理的另一种境界：难得糊涂。 毫无疑问，作为世界家电生产企业的老大，GE的实力绝对不容置疑。然而以海尔、格力、TCL、新飞等为代表的中国家电企业经过二十余年发展，已经具备了向跨国公司叫板的实力，这一点GE心中自然十分清楚。同时，随着家电产品技术的成熟和产能的提高，国内家电市场的竞争已趋白热化。价格战，渠道战此起彼伏，家电产品的微利时代已经到来，这种情况下GE再掺乎进来无疑于自寻烦恼。因此，GE选择回避无疑是高明的一招。 （三） CA的妥协策略 2001年6月29日，全球第二大软件公司CA有限公司董事长王嘉廉携4000万美金，宣布CA公司与东软集团进行战略合作。在此之前，CA已先后与国内六家公司合资合作。然而我们不要忘了在CA有一句名言：只要自己没有的，就把它买过来！在CA二十五年的发展历程中，先后完成了70多次并购。CA在中国为何突然变得如此“善良”？ CA自从1995年进入中国后的三年里就一直努力开拓市场，但收效甚微。同样的窘迫也出现在CA的几乎所有国外同行身上。在企业级专业软件领域，外国货始终没能在中国市场打开销路。以财务软件为例，美国的SSA、ORACLE、CA，德国的SAP、BAAN等都先后进入中国，但其市场份额加起来不足10%。而与之相反，国内的用友、金蝶等公司的发展势头却一年比一年猛。惨痛的教训使CA明白了一个道理：技术上的先进并不代表市场上的成功。软件设计与生产如果不能做到本地化，无疑于对牛弹琴。三年的探索使CA深刻认识到：离开了中国企业的帮助CA就无法生存 。 那么为什么不搞收购而是合资的方式呢？CA亚洲高级副总裁段践冰认为原因有两点。首先是收购得不到所需要的东西。对软件企业而言，收购是为了得到技术和人才，而这两样CA恰恰不缺；其次是为了更好地进入中国市场。这是因为中国政府对软件使用有明确限制，比如凡涉及安全领域的软件不能采用国外公司的产品。而CA通过合资成功地渗透进了诸如计算机安全软件