安庆市场核心终端运作现状诊断及改进思路.doc

安庆市场核心终端运作现状诊断及改进思路 9月22日，上海旗高企划公司一行抵达安庆后，即与安庆办事处全体人员紧急投入到对市区核心终端运作的调研、摸排中，并多次召开沟通会、研讨会进行分析、总结。现将近3天理出的问题及调整思路整理汇报如下，供锁董事长、宁总经理阅示及各市场参考。 核心终端运作上存在的问题及调整思路 问题一：业务流程不合理，办事效率不高 解决办法： 1、强化管理力度，紧缩管理链，精简机构，推行流程化、制度化办公。将办事处机构压缩为3部1室，即：企划部、业务部、促销部、办公室，明确各部门职责及责任人。 部 门 负责人 成 员 办事处 主任：徐文法（兼）；副主任：徐立、张向阳 企划部 徐 立 夏艾保、朱利斌、旗高公司2人 业务部 张向阳 王胜超、李强、张士宏、金仁传 促销部 王晓荣 旗高公司2人 办公室 王超世 应涛 2、形成早8：00，晚10：00的作息制度。早8：00促销晨会，早9：00业务会议，晚9：00问题汇总解决会的例会制度。 3、形成促销员双报表（销量报表、支持申请表）、业务员双报表（销量报表、支持申请表）的工作制度。重新设计促销员、业务员日报表：促销员、业务员日报表（动态对比量化分析）、酒店支持申请表（解决环节点、问题点）。 4、形成问题、纪要汇总沟通制度。 问题二：促销晨会不专业，针对性不强，解决问题少、肤浅 解决办法：酒店促销部分2组开会： 1、普通店、商超晨会：上午8：00（办事处大厅）； 2、核心店促销人员研讨会：每日下午2：00（办事处会议室）。变站立式的训导式开会为会议室面对面坐式研讨会，会议重在加强促销、业务、企划3部门之间的重度沟通，面对面协作解决核心酒店存在的关键性、突发性、深层次问题。 问题三：厂方直销队伍偏小，业务环节掌控薄弱，主要由经销商控制 解决办法： 1、招聘熟悉本地餐饮市场的本土化业务员3—4名； 2、力挖强势竞争品牌的促销主管1—2名； 3、充实终端队伍，强化办事处在酒店终端运作中的主导作用； 4、解决核心酒店的配送问题： A、过渡期核心酒店暂由惠林公司配送、结款，但控制惠林公司合理利润在4元/瓶； B、成熟期由办事处从厂方直接发货，代理商从办事处提货，价值链分配完全由办事处控制。 问题四：酒店运作层次不突出，评估、调控不到位 解决办法：摸排、调研各酒店月度白酒总销量绝对值，十年老窖总销量相对值，竞品买断、控制情况，计算销量提升潜力空间，再参考公关难易度等因素，对酒店重新进行一次全面评估。 核心酒店的甄选及一对一策略制定的具体步骤为： 1、先让业务部、促销部若干熟悉酒店的骨干人员各自写出运作市区终端最理想的20家酒店名单； 2、从中挑选出重复的酒店名单，再从中筛选出6＋6共12家核心酒店名单； 3、以小型研讨会分析、研究，最后确定12家核心运作酒店名单，并确定挂点人名单。 安庆市区核心酒店筛选及挂点人员分工 序号 酒 店 名 称 责 任 人 备注 1-2 安庆人家、百威大酒店 李 强 成立酒店督导小组，负责特别客情、核心酒店巡视及危机公关。成员：徐文法、徐立、张向阳、夏艾宝、王小荣、付惠 3-4 九洲烧鹅仔、皖源国际大酒店 张向阳、朱利斌 5 丽京大酒店 王小荣 6-7 重庆老渔村（同庆楼）、万客隆 张士宏 8-9 世外桃源、浅水湾 金仁传 10 石化大酒店 曹 磊 11 安庆大酒店 田 野 12 新曙光大酒店 付 惠 人员定点后，以上核心酒店的白酒销售要确保占有率达到50%以上。 问题五：产品新老包装交叉销售，市场对价格不一颇有微词 解决办法： 1、为便于衔接下一步推广，立即停止对老包装（软纸装）十年老窖种子酒的推广，将老包装产品全部调整到团购与婚宴用酒方面进行消化。统一推新十年老窖种子酒（硬纸板盒）。 2、对新包装十年老窖作如下调整： 1）通过调整设奖方式和促销火机，增强新十年老窖种子酒的产品吸引力； 2）要求10月15日前，产品灌装及奖项促销品投放一次性调整到位。 问题六：产品价值链（利润）分配不合理 解决办法：对产品利润空间重新分配（按厂价36元/瓶、进店价58元/瓶、厂方净价：20元/瓶计算）： 1、酒店：明奖（开瓶费）5元/瓶， 服务员暗奖8元/瓶（含吊牌兑奖），计13元/瓶； 2、促销员提成：3元/瓶； 3、业务员提成：2元/瓶； 4、盒内促销：火机6元/只（由市场采购），刮卡奖平均10元/瓶，计：16元/瓶； 5、代理商净利润：4元/瓶。 问题七：现有产品设奖方式不合理，重新调整设奖 解决办法：对促销手段和促销品进行针对性研究，按如下方式予以调整： 1、提高内装打火机档次。由公司采购人员配合，安庆办事处安排专人到温州按6元/只价格采购，增强火机的别致性和吸引力； 2、调整刮刮卡设奖奖值，拟按平均10