第8章 组织运行09.11.ppt

第八章 组织运行 第一节 组织力量的整合 第二节 管理人员配备 第一节 组织力量的整合 一、正式组织与非正式组织 二、直线与参谋 三、委员会 一、正式组织与非正式组织 （一）非正式组织的产生 （二）非正式组织的影响 积极作用：（1）可以满足员工的需要；（2）使得人际关系更加融洽，从而产生合作；（3）对正式组织工作得关注与合作。 消极作用：（1）在目标冲突下对正式组织不利；（2）要求成员得一致性往往会束缚成员个人的发展；（3）其压力会影响正式组织的变革。 （三）积极发挥非正式组织的作用 允许乃至鼓励非正式组织的存在，并为之提供条件，努力使之与正式组织吻合。 通过建立、宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织的积极贡献。 二、直线与参谋 （一）直线、参谋及其相互关系 参谋关系是伴随直线关系而产生的 直线关系是一种指挥和命令关系，授予直线人员的是决策和行动权力；参谋关系是一种服务与协调关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （二）直线与参谋的矛盾（略） （三）正确发挥参谋的作用 ——明确职权关系 ——授予必要的职能权力 ——向参谋人员提供必要的条件 ——经常提醒不要越权、不要篡权 三、委员会 （一）运用委员会的理由 ——综合各种意见，提高决策的正确性； ——协调各种职能，加强部门间合作； ——代表各方利益，诱导成员的贡献； ——组织参与管理，调动执行者的积极性 （二）委员会的局限性 时间上的延误 决策的折中性 权力与责任的分离 （三）提高委员会的工作效率 审慎使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作（C=A*B*T） 第二节 管理人员配备 一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训 一、人员配备的任务、程序和原则 （一）任务 ——从组织角度看：（1）使组织系统正常运转；（2）为组织发展准备干部；（3）维持成员对组织的忠诚。 ——从组织成员需要看：（1）使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；（2）使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。 （二）人员配备的程序和内容 确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划 （三）人员配备原则 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则 二、管理人员的选聘 （一）管理人员需要量的确定 ——组织现有的规模、机构和岗位 ——管理人员流动率 ——组织发展的需要 （二）管理人员的来源 1、外部招聘 优点：（1）“外来优势”；（2）平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）为组织带来新鲜空气。 缺点：（1）不熟悉组织内部情况；（2）对应聘者不了解；（3）对内部员工打击大。 2、内部提升 优点：（1）鼓舞士气，提高热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于选聘工作的正确性；（4）有利于被聘者迅速开展工作。 缺点：（1）引起同事的不满；（2）可能造成“近亲繁殖”。 （三）管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 （四）管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核 民意测验 选定管理人员 对初选合格者进行知识与能力的考核方法 1、智力与知识测验 2、竞聘演讲与答辩 3、案例分析与候选人实际能力考核 ——情景模拟，具体方法有：处理公文测验；无领导小组讨论。 三、管理人员的考评 （一）考评的目的和作用 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供依据； 有利于组织内部的沟通 （二）管理人员考评的内容 关于贡献考评注意的问题 （1）应尽可能把管理人员个人努力和部门的成就区别开来； （2）贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评。 关于能力考评应注意的问题 （1）避免制作抽象的概念打分 （2）应该对能力的具体方面打分评价 （三）管理人员考评的工作程序与方法 确定考评内容 选择考评者（上级、关系部门、下属） 分析考评结果，辩识误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案。 四、管理人员的培训 （一）培训的作用：丰富个人知识、提高技能、辩识个人发展潜力、增强个人的职业安全感、维持成员的忠诚。 （二）管理人员的培训目标 ——传递信息 ——改变态度 ——更新知识 ——发展能力 （三）管理人员培训的方法 理论培训 工作轮换 有计划的提升 设置助理职务 临时职务与彼得原理 研讨会 辅导 参观、考察、案例研究等 * * 教学内容