员工培训与开发.ppt

2、培训效益的分析 培训投资回报率=项目净利润/项目成本 培训投资收益率=项目收益/项目成本 3、培训评估报告的撰写 评估报告的基本结构 导言（主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况） 概述评估实施的过程 阐明评估的结果 解释、评论评估结果并提供参考意见 附录 报告摘要 5-3-3 培训项目的优化 培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。 课程选择 教材设计 师资选择 5-4 员工职业生涯设计 职业发展阶段分析 职业生涯设计流程 职业发展管理 5-4-1 职业发展阶段研究 什么是职业发展？ 人生发展研究 职业发展阶段 1.什么是职业发展？ 职业发展又称职业计划、职业生涯。是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。 职业发展计划？ 年龄（岁） 发展阶段 主要特征 0—15 15—30 30—40 40—50 50—60 60—70 70以上 从学前期 立志与学习期 自立时期 不惑时期 知天命时期 耳顺时期 从心所欲，不逾矩时期 已开始学习 与从前期相比，此时的学习与志向结合 懂理、独立于社会 不被外界事物迷惑，办事不犹豫 认识自然规律，知道自己的人生使命 冷静地倾听他人的意见，明辨是非 言行自由，自觉遵循客观规律和道德规范 职业发展阶段 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 5-4-2 职业生涯设计流程 自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 自我评估练习举例 我处于什么位置？ 我是谁？（用3—5张卡片写下答案） 我喜欢去哪？喜欢做什么？（用自传写下自己的成就、希望等） 未来理想的一年？（明确所需的资源） 我理想的工作是什么？（设立现在的目标） 自我总结（总结目前的状况） 职业发展管理 分析影响员工职业发展的因素 明确员工职业发展路径 收集员工职业发展信息 制定员工职业发展计划 * 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为《全球经营管理》的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。 第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。 第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。 海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳） 海尔用人术：赛马不相马 OEC管理模式 赛马不相马、升迁靠竞争 “三工”并存，动态转换 管理者届满轮换、沉浮升迁 1、在岗受控，末位淘汰； 2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高） 3、人才储备。空缺递补 4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。 借梯登高，再造新梯 拓宽渠道