绩效管理合集.doc

《人力资源开发与管理》杂志2007 绩效管理文章合集 目录 绩效管理要服从文化情境 2 如何让CEO重视绩效管理 4 绩效管理的整合功夫 8 绩效管理 考察你的胸怀 13 绩效管理“双响炮” 15 从知道到做到——探索绩效管理的成功路 19 数说绩效管理之难 24 给绩效管理一个宽容的环境 27 从绩效考评到绩效管理转化条件研究 32 绩效管理遭遇失败的七个原因 35 资料来源： 2008年3月邮购本杂志2007年的电子版，以及2008年纸板。 4月25日为LL整理完毕。 路径：从经管学院图书馆看到的。 绩效管理要服从文化情境 　　——访IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo IBM全球企业咨询服务部人力资本管理亚太区领导人Wayne Peat 　　“建立一个创新型的企业，流程、管理等等并不是首要的目标，是人才。”IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo在接受《人力资本》访问时表达以上观点。Tim认为，人力资本管理不光是管理人，而是调动人，通过人们自身的管理来管理企业的绩效，实现企业绩效的增长。 　　Tim这番话来自IBM对全球CEO和CFO的调查。在调查中IBM发现，可持续增长是CEO的头等大事，而可持续增长需要通过创新来实现。但是，令这些CEO和CFO头疼的是，企业在创新中的时效和速度并不能令人满意。因此，企业在追求增长和创新的同时，CEO们也不断认识到人力资本的重要性。在IBM的《2006CEO》调查中，已经有41%的CEO们认识到，人才对于一个企业创新的重要性。而在2003年还只有 10%的CEO持这种观点和认识。 　　对人才的吸引、保留、激励、调用、培养等等要有机地成为一个整体，才能产生最大的效率， 这成为越来越多西方企业的共识。他们发现在这些环节处理好的企业，其绩效要明显强于市场上其他的竞争对手。对此，Tim Ringo说了一个观点，人力资本可能要比流程在企业绩效中更重要。而对于技术创新，“事实上，技术已经被过分地渲染了，而没有提到他们对生产力的一些负面影响。” 　　技术和流程被过分渲染 　　记者：一些中国的企业认为，宁愿请一两个高端人才为企业制定一个很好的流程或模式，而不愿意把钱投入到人才的培养上。一些制造企业认为，只要流程定好了，来任何人，即使这个人走了这个工作还是可以非常顺利地做下去。他们会花很少的钱招一些廉价的人力，因为他们觉得即使花了很多钱，招来高级人才也留不住。况且中国人才的流动性本来就非常大，您怎么看待这个问题？ 　　Tim：这种高管人员的观点应该是错误的。国际上有一种说法，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。如果你靠流程活着的话，你最后肯定要死在流程上。最重要的是在这里寻求平衡。有好的流程、好的技术是非常重要的。但是，如果你没有好的人去实施落实，再好的流程和技术也形同虚设。我们的调查结果确实表明了流程是很重要的，但是我们更新的调查发现这些观点在变化之中。首先得益于这些高管人员对于事情的认识发生了变化。日益加深的国际化对于管理上的平衡提出了很高的要求。 　　记者：在咨询公司中可能需要高端人才，但是如果一个五星级酒店，可能只要有一个好的流程就可以了。比如说，咖啡厅里要求服务员每隔多少分钟去倒水，看到客人在什么情况下不要去打扰，任何人都可以去做。 　　Tim：酒店业既是一个劳动力密集型，也是一个服务型的行业，流程确实很重要。但是，好的五星级酒店首先应该关注需要招聘什么样的人做他们的服务生，尤其要加强培训和员工的调配、安排。而这种调配的方法跟管理一个知识型员工的企业并没有什么不同。 　　绩效管理正在从个人转向组织 　　记者：您有一个观点，在西方能够产生绩效的方法未必适合于中国，在你们的研究中为什么有这样的情况？ 　　Tim：首先在西方文化中，比如说员工非常熟悉或者是习惯在一种矩阵式的组织形态中去工作，每个人的绩效表现是有差异的，而那些高绩效者会得到认可和激励。并且，西方是非常追求数字导向管理的，这在西方的员工里是一个普遍接受的做法，大家都很习惯。但是，据我们的观察，在东方文化里，这种管理方式大家会觉得不舒服。员工习惯单一的汇报，对人的评价倾向于主观的、定性的评价，而不是定量的。 　　所以，我们需要提醒大家注意的是，不要把在一个环境里适用非常好的管理手段和方法强行用到另外一种文化环境中。这也是一些跨国公司在过去来到新兴市场中普遍有过的经历。 　　记者：定性在中国比较重要。但是，不知道您知不知道华为，为了成为一家更有竞争力的企业，他们采用的是定量管理，让所有的员工工作工作再工作。现在，华为产生一个问题，令他们的老总任正非非常担忧，就是他发现所有人都成为了一个工作机器，除了物质激励，没有其他的激励方法，这时您会给他什么样的建议？因为他觉得所有华为的员工都是没有信仰的。