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管理白色空间 白色空间 Mark C. Maletz，Nitin Noria 合著  结果是，我们发现在白色空间的运作不仅是值得进行，而且是非常必要的。－ 白色空间在所有的公司中都存在，富有创造精神的人们处处不断尝试采取非正式的手段提高企业的经营底线。在这些没有航标的水域航行的管理人常常是那些最善于驱动创新、孵化新企业、以及发现新市场的人。企业管理高层的工作是要避免让白色空间里的工作“自生自灭”，是应该积极地支持和监控这些活动，哪怕是在保持这些活动游离于组织的正式工作之外的情况下。如果公司把这个极其富有价值的领域仅留个别有天赋的经理人、及零星的奇想来占领，企业就很有可能丧失掉那些通过探索新的疆域所带来的众多机会。 进军白色空间 黑色空间囊括所有的商业机会，即一个企业按正规的方式所瞄准的目标，并根据这些目标形成组织来捕捉的那些商业机会。而白色空间包括所有落在正式的计划、预算、和管理之外的商业机会。 不论你是一位富有创造力的中级经理人，还是一位认真监控白色空间活动的企业高级执行官，面临的第一个挑战是知道离开黑色空间的适当时间。简单的事实是：大多数项目的构思、发展和管理都应该保留在组织的正规结构中：这就是这些机构存在的理由。因此，经理人在考虑进入白色空间时，需要考虑三个前提条件中的一个或更多条件是否存在。 第一个前提是在一个公认的商业机会中存在很大的不确定性。我们所谓的不确定性不是指像花园里花草的繁杂，即所有的经理人所日常处理的复杂工作；成功的经理人的本质工作就是解决复杂的问题、制定计划、建立共识，通过公司的正常渠道推进工作。我们所谓的不确定性可以e-commerce（电子商务）为例来说明。体现在围绕e-commerce（电子商务）周围的种种不确定因素：谁的想法最好，应该由谁来进行实施，谁来负责，由哪个单位来把握这个机会－如果要花费时间来搞清楚所有这些因素话，机会也就完全丧失了。 第二个条件与机构的政治有关。有时候，管辖领域之争有可能使工作在黑色空间里无法向前展开。例如，我们所跟踪的一位经理人进入白色空间从事某项产品的数字化开发，原因在于一位强有力的高级执行官由于其权威是建立在模拟技术的基础上，就在所有正常的渠道阻止该产品的数字技术替代品的出现。另外一种情况是，问题出在需要不同群体的资源的支持，而这些群体之间通常互相不合作。在这些情况下，新的机会并没有被证实为可行，当然就不值得因为这个机会立刻重组机构。一个在白色空间运作的创造型经理人通常善于从相互竞争的团体中获取资源，有时候是在他们没有正式参与的情况下 － 而且甚至有时是在没有获得明确同意的情况下。 第三个条件，与前两个相关联，是公司在黑色空间的运作非常得好，以至于手上的机会有可能会极大地干扰公司的正常运作。在这些情况下，正式将资源重新调配所导致的风险是干扰现有的商业运作。理智的做法是，在白色空间对新的机会下赌注，看结果如何。 看看这些条件在一家电脑制造厂家的情况。公司的高级经理人知道他们必须迅速进入电子商务领域。但是对于细节无法达成一致意见：相互竞争的部门中谁来拥有这个市场，在渠道上的冲突如何解决，如何定价，等等。在这些内部问题之外，公司还面临着外部的不确定性：崭新的市场，没有足够的证据帮助确定合适的商业模式。 经理们也意识到，在黑色空间里运作电子商务，很有会因为导致产品部门和市场营销部门之间的争斗而失败。过去，在调和这两大部门的矛盾上花费了巨大的精力，许多的商业机会因此而丧失。 尽管有各种顾虑，经理们还是决定放弃在黑色空间的努力：他们委派了一个特别小组来研究电子商务。该小组很快由于内斗和冲突而裹足不前。在几个月后，提交了一份简短报告，声称目前在公司实施电子商务尚不成熟，然后小组就解散了。 高级执行官不同意这个反馈，但是，他们没有试图来调和目前的核心业务和新的商业机会，而是宣布可以在白色空间内对电子商务的模型进行试验。几个经理接受这个挑战，开始调配一个试验项目。我们跟踪了一位经理人，他成功地成为了在白色空间运作电子商务的主人。 这家电脑公司的黑色空间的运作被设计为通过分销商和零售商将它的电脑间接销售出去。白色空间的经理人决定把这个模式彻底推翻，将所有的产品捆绑 － 包括硬件、软件、维护和在线接入 － 直接通过互联网销售给中小企业。 在这个过程中，这位经理做了一些决定来使他的新商业模型向前推进、获得新的客户。其中最重要的是，他将软件和服务与新型电脑捆绑实现了相当数量的销售，以此赢得了产品部门的支持。他也赢得了市场营销部门的支持：他与这个部门分享销售业绩，并同意将产品的定价放在一个较为高端的位置，虽然这样做会使他自己的工作难度变大。到最后，两大部门的头一致夸奖这位白色空间的经理人既成功地引入了电子商务的模型，又没有危及到间接销售的现有渠道。而且，公司战