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粟香茶策划 上篇：品牌认知 一、中国竞争力之困？ 2005年5月，瑞士洛桑管理学院发布全球竞争力报告，中国竞争力从24位急挫至31位，引起国人一片哗然。先是不信，后是质疑，不是国人一片高呼“风景这边独好吗”？ 直至一些著名经济学家如吴敬涟等出来证实，才引起广大有识之士高度重视并引发思考。 那么，我们来看看，国有大企业、大品牌的一些表现： 华源风波案 2005年9月，多家银行向华源集体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。华源的巨额负债问题目开始浮出水面。据德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.41亿元。国资委很快决定对华源进行重组，最终在2006年2月圈定重组方为华润集团。 华润对华源的重组刚刚拉开序幕，06年3月华源又被惊暴旗下上市公司华源制药财务做假。先是财政部驻上海专员办撰文不点名指出其四年共虚增利润1.57亿元，随后华源制药发布公告，承认“公司结合2005年年度审计进行了自查，发现公司确实存在财务数据失真、会计处理不当、收入不实、虚增利润等问题。如果按照自查结果进行财务数据追溯调整，公司2001年、2002年、2004年净利润应为负值。”媒体争相关注华源，均问何致于此。 华源事件与美国安然公司经历有诸多相似。同样先是大步扩张，成为资本市场和媒体热点，然后突暴财务造假丑闻，顷刻间跌落。安然原本是一家天然气管道公司，通过战略骑墙先后进入电力、风力、水力、投资、木材、广告等新业务，2000年宽带业务盛行时又投资了宽带业务，其成功扩张使它成为华尔街的明星。华源则在13年中历经90多起并购，总资产从1．4亿元增至572亿元，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团，在中阂同样是风云企业。两者之间，增长之道和问题均是相近。 2、TCL手机象流星陨落 2003年还有7.84亿港元净利润（居全国手机第一） 2004年即报出：2.24亿巨亏 3、长虹失色 1997年净利润26.1亿元（产业报国排头兵） （与联想大大超出：2004-2005年才11.2亿港元） 年年下滑：2003年2.06亿 2004年巨亏36.81亿 4、春兰凋谢 （制冷设备上市公司利润年年下滑） 2001年2.19亿 2002年1.2亿 2003年0.62亿 2004年800万 5、银得菲、顺爽、第五季走向消亡 还有联想、康佳、娃哈哈等等很多…… 问题究竟出在哪里？ 中国企业的竞争力在哪里？ 我们必须重新回答如下的三个问题： 1、企业的核心竞争力是什么？ 2、创造企业的核心竞争力是什么？ 3、具体实施的方法是什么？ A、企业的核心竞争力是什么？ 观点：参与市场竞争的不是企业，是品牌。 品牌是创造顾客的“绩效”中心，而企业是打造品牌的运营“成本”中心。 企业存在的目的是创造价值，创造卓越绩效是所有企业的首要目标。 各企业之间在成本上或价格上的所有差异，都是它们成百上千项运营活动带来的，这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或提供服务，比如拜访客户、生产产品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行这些活动时比竞争对手更加有效，同样的道理，差异性就源自企业选择哪能些运营活动，以及如何实施这些活动。 就目前绝大多数企业，正在错设市场竞争基本单位，将企业作为参与市场竞争的主体，并以此做强、做大企业来实现宏伟蓝图，进而形成规模优势并具有核心竞争力。 以企业作为基本单位将停留于产品经营，难以打造出品牌和有效赢得顾客，无法获得合理的利润并持续发展。 我们先看看华源发展史： 华源发展史可以说就是一部并购史。第一波，是华源通过收购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业。1995年，华源先后收购了包括常洲化纤在内的六七家区域性龙头企业，重组后1996年以“华源股份”和“华源制药”上市。第二波，是1997年收购了浙江凤凰化工股份有限公司，将其总部迁入上海后更名为“华源制药”，以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批企业。之后，2002、2004年成功收购上海医药集团（40%股份）和北京医药集团（50%股份），开始构筑医药业的巨无霸。 然而，企业本身并不能置身市场，它是一个运营组织，它本身并不投入到市场之中。正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中一针见血地指出：“公司是一个法律上的实体，对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实存在的。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。”企业存在的目的是创造顾客，但对顾客而言，它不可能把整个企业装在头脑中，并依据企业作出购买选择，即是说顾客购买的不是你的企业有如何之大、如何之好。顾客只