行政部门发展策略与建设方案.docVIP

第四章　行政部门发展策略与建设方案 为积极实现学校愿景与规划策略，行政部门分为校务发展、小区网络、信息建置、校园环境、财务规划等五组，具体研拟相关建设方案与推动计划。 第一节　校务发展策略 校务发展组主要负责规划学校整体发展事宜，其所推动方案与计划多属跨部门层次，故由校长领衔主导。以下说明拟推动的相关建设方案与实施计划： 壹、行政革新建设方案 创校以来，本校以「摸着石头过河」的精神，不断探索各种可能的办学理念与经营策略，逐步树立各种典章制度，可说是一段「从无到有」的历程。本计划以追求「成长、创新、卓越」之精神，提出行政革新建设方案，并以「学校组织再造」及「ISO9000质量认证」两大实施计划，作为提升行政效率与效能的策略方案。以下兹就两项计划拟实施的具体内容加以说明： 一、学校组织再造计划 （一）本校组织结构演变历程 学校组织结构的运作，在成立四年的过程中，一直在摸索一个灵活且具行政效率的运作模式。本校是属住宿型学校，教职工生的食、衣、住、行、育、乐皆在学校完成，学校所需应付的内部事务极为复杂与庞大。本校开办初期，主要参照台湾政府所颁布的组织系统表，但实际运作后，却无法完全适应学校的情境，后来根据本校实际业务的需要，将组织结构划分为「幼儿园、国小部、国中部、总务处、后勤管理室、安全室、人事室、会计室、信息教育中心、图书馆、台北办事处」（11个1级单位）。接着在运作一年多后，随着运作的经验与组织事务考虑，将工作重迭率较高的后勤管理室并入总务处，同时也增设秘书室协助校长处理繁多的文件，并把国小部、国中部改设为小学部、中学部（因应高中部的成立），明确划分相关经营权责。去年（2003年）八月起则是将秘书室改称为企划室，并将其业务扩大化，负责公文、招生、家长关系及义工资源运用等事宜。 （二）本校组织结构调整方向 组织结构重组原由： 本校今年（2004年）八月起，加入私立学校协会，组织规章必须参考相关法令规定。 校务四年运作后，出现「迭床架屋、业务重复、权责不清、效率不彰、沟通困难、本位主义」等现象，造成校长综理校务之时，常需耗时费力地协调近十个部门意见，而无法有多余的时间进行战略层次的校务发展思考。 组织结构重组依据：此次组织结构重组，系依「组织再造问卷分析结果、行政会议研讨意见及咨询董事看法」等，所拟定而出的架构。 组织结构重组原则：将原本业务重迭、功能相近的部门或组别予以合并，以发挥事权统一、专业分工、同类设备集合一处使用之效益（新的组织结构如图2所示）。 组织结构重组方向：组织重整初期，部分处室或组别将有副主任或副组长的设置，待行政运作娴熟及各部门工作手册完善后，将朝一处室一主任，一组别一组长之方向迈进，以节省本校人事成本、沟通协调之时间，进而达成提升组织效率与效能之目标。 新组织结构运作时间：本计划于今年九月开学起，新的组织结构正式运作。 图2　东莞台商子弟学校组织结构图 二、ISO9000质量认证实施计划 （一）ISO9000质量认证简介 ISO9000质量认证是指将各种工作内容予以步骤化、规格化与书面化，促使产出的产品或服务能有一定的质量。 （二）推动ISO9000质量认证的意义 储存成员的工作经验：本校创校四年至今，由于外在环境的影响，使教师或行政人员的流动率年近三成，若能藉由推动ISO9000认证的过程，建立各部门组别的工作手册，将可使业务经验得到一定程度的保留。对于新接掌的主任或组长，可在最短的时间内，了解工作的内容与处理方法。 有利创新性业务的推动：随着知识经济时代的来临，知识价值的产生，来自源源不断的创意。本校若要追求「成长、创新、卓越」，就必须将行政业务处理的重心摆放在「创新性」的业务上，否则将无法与时俱进。藉由推动ISO9000活动认证，对于例行性的业务处理，将因为业务机制化、规格化，不必再重新花费时间规划或思考，仅需针对个别状况，进行小幅度的修正即可。 （三）推动ISO9000质量认证的办法 推动ISO9000的时机：本学年（2004年）是组织结构重组后，运作的第一年，部分主管或组长皆是接触与掌理新的工作业务，还未能完全熟悉运作的模式或过程。故本学年将是ISO9000认证的理念倡导阶段，其负负规划与执行单位为「人事室」。 参访通过ISO9000的大陆中小学：初期将组织行政人员到大陆当地学校参观通过ISO9000认证的中小学（例如东莞市沙田镇的东方明珠学校），了解他们的推动成效，学习他们的推动策略。 引入ISO9000认证公司进入本校辅导：协请董事介绍ISO认证公司，协助本校规划相关准备事宜。 取得ISO9000认证的时间：整个推动的实施办法与时间，由校长组织ISO推动小组具体研拟之，本计划预定于2006年取得ISO9000质量认证。 贰、教学创新建设方案 随着本校发展迈入第二阶段，面对外部强大竞争压力，让台商