如何开好碰头会.pptVIP

如何开好碰头会 一、开碰头会的目的是为了打分 正解： 1、总结当天的工作，交流当天的心得，提出存在的不足，进一步规范流程，提高能力。 2、根据任务安排打出效率考核得分。 3、安排第二天的工作任务。 1、将任务分为两类：一是日常管理工作。二是应急工作或临时安排的工作。 2、安排任务的要素：（根据SMART要求。） 3、通过1-2个月的摸索：可以将下属的日常管理工作梳理清楚；可以将下属的工作进行分类，并将每个类别的工作要求和得分标准总结出来。（将得分划成几个档，60分以下，60-80分，80 -90分，90-100分。） 1、宣布当日考核得分，有异议通过沟通后达成一致。 2、每个人谈工作心得和不足。 3、领导总结工作。 4、安排第二天工作任务。 5.考核表发至高管 20点前 6.高管审核发至总经理 次日8点前 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 SMART原则四 R（Relevant）——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 注意点： A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ B、尽量具体化地向主管确认。 C、让主管把话说完，后再提意见和疑问。 D、使用6W、3H来理解。 1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH） 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY） 3、费用如何？（HOE MUCH） 举例 1、 2、 3、 4、 5、 山东科大中天电子有限公司 通讯地址：泰安市虎山路254号 联系方式：0538-6227512/6226505 传真：0538-6226456/6227589 碰头会的几个误区 ： 二、无论请多长时间的假都扣分和都不扣分 正解： 1、第四序列员工请假在1个小时以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务的可以不扣分。同样，第二、三序列员工请假在1天以内的，如果其通过加班或其他方式完成任务也可以不扣分。 2、但如果请假人员请假的时间正好与其领导安排工作的时间冲突时，可以根据情况扣分。 三、开碰头会不宣布得分。 正解： 1、开碰头会必须宣布下属得分。 2、创造轻松的氛围，可以让对得分有异议的员工提出来并进行沟通，直到双方达成一致。 四、任务没有权重之分。 正解： 1、任务分为两类：一是不需要领导每天安排的，也就是根据制度、流程要求需要定期做的事情。二是领导根据实际工作安排的任务。 2、将所有工作按照工作量、工作难度等进行权重的划分，而不是每项任务都是100分。 五、开碰头会时才开始打分。 正解： 1、开碰头会就要宣布得分。领导根据安排的任务要进行检查和指导，而不是等到下班后才询问或等下属汇报当天任务完成情况。所以，下班前就可以打出分数。同样，下属应该养成及时汇报工作的习惯，而不是等开碰头会时才汇报。 2、提高碰头会的效率。 安排工作任务的几点要求： 开碰头会的议程安排： 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 。 有时限 (Timely): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联，能够通过某种方法考核出最后的结果，可以证明和观察。 相关性（Relevant） 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 ，不能过