营销知识集汇(摘录).pptVIP

潜在生意损失 因客户服务水平差异而带来的潜在的生意损失是很大的。 潜在的生意损失＝现有生意额/成功率-现有生意额。 如订单金额为2亿，订单的成功率为83％，即客户的潜在损失金额为： 　　　2/0.83-2＝0.4（亿） 零售市场的衡量指标 市场销售份额（Value Share)= 城市家庭数占有比例（Penetration)* (多少家庭来买？也叫渗透率） 该商店消费者总体消费水平（Spending Index)* (什消费水平的家庭来买？也每次购买金额） 客户忠诚度（Loyalty) (他们花了％多少的钱在你的店里？也叫一年的购买次数） 即：P=VSL　 危机管理 虽然对不对不同的组织来说，面临的危机五花八门，但是归纳起来，我们可以这样定义危机：“干扰事物一般流程的突发事件，而且如果没有及时正确地处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。”2003年四五月间，突如其来的SARS让各业的中国企业着实体验了一回危机，危机管理因此成为2003年中国企业管理界共同关注的话题。 执行 在2002年最流行的管理话题无疑是“诚信”，而到2003年，则变成了“执行力”。为什么？原因是它们都一针见血地点出企业当前潜藏着的致命弱点。《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明：执行力不强是全世界乃至政府职能部门都共同存在的问题。 执行力的基因 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素－那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况；企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却象是一拳打在棉花上，不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代 。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 完善的营销执行计划是执行力的源泉 有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。 如何才能做好营销执行计划？ 准确定位 明确目标 确定预算 合理分解 有效转化 强化规范 动态跟进 良好的营销组织体系是强化执行力的保障 企业总部组织职能缺乏 区域组织职能缺乏 总部与区域组织之间缺乏对应和互动 明晰的业务流程是提升执行力的关键 提炼关键业务流程（80:20原则） 确定流程核心内容 明确流程动作部门 规定流程动作时间 确定流程评估标准 合理的营销绩效考核是提升执行力的动力 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 营销绩效考核体系应该在机会上创造平等 营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡 系统的营销管理体系是确保执行力的标杆 一些企业在推行营销管理制度体系时，缺乏对制度“闭环关系”的认识。闭环关系是指管理制度遵循一条“计划－执行－控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用，能够在动作过程中产生“自我造血”功能，个业可以此动态地评估制度执行的成效，并且可以及时加以调整。 系统的营销管理体系是确保执行力的标杆 营销业务计划阶段的管理制度 营销业务执行阶段的管理制度 营销业务控制阶段的管理制度 另外，还体现在企业领导的倾力贯彻上。 团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素 －－－－－－ 新闻事件 03中国营销年会隆重举行 格兰仕牵头“联合互动营销” TCL手机圈定新目标 四通电子收购黄金搭档 张裕国际化求“破局” 同仁堂联手和记黄埔 奥克斯再发“红皮书” 新闻事件 国美再度抨击返券促销 腾讯进军文具市场 欧莱雅收购小护士 飞利浦加速发展中国业务 更换标识 今年发生了一连串的品牌“变脸”热潮，可口可乐、戴尔、UPS、联想、夏新相继改头换面。这种做法当然是存在一定风险，但同时也能给企业带来新的增长点。正所谓“我变，故我在。” 当然，换标不完全是面子工程，而是内力工程。除引起公众注意外，新形象更是一次与消费者的重新交流。这是因为随着企业的发展，企业未来的发展战略各核心竞争能力通常倒发生变化，新的定位需要新标识相对应 事件营销 2003年发生了许多重大事件：伊拉克战争、SARS、奥运会新会徽、皇马来华和“神五”上天，许多企业投重金借这些事件展开事件营销，但有多少被消费者记住了？恐怕是少之又少。在事件营销已经被越来越多地企业所关注后，也就进入了另一个竞争层次：事件、品牌特征、广告语、消费者偏好等因素要紧密结合，这就要求快速反应与精细化动作要同时进行，仅仅搭车已经落伍了。 海外商