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高绩效组织的关键要素 麦肯锡协助国内外企业获得成功的经验表明，高绩效的企业集团必须具备四个要素 独立的、有效决策的董事会 一个结构良好的董事会是集企业创造价值的保证 股东 世界各国董事会的不同模式 中国董事会的模式 清晰的组织结构与职责划分 明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义应是集团组织结构的基础 组织结构的几种模型 职能型 在中国，销售体系的结构往往比较重要 集团总部需要有明确适当的角色 集团内部业务的内在联系程度 并以此界定集团总部的工作 集团总部的角色 完善高效的核心运作流程 四个管理流程对集团的业绩至关重要 用严格的管理流程推动集团公司的业绩取向 目的 管理流程需要在年度日程中得到充分体现 1. 严格的战略规划流程 业务单元战略规划主要内容 主要内容 战略规划流程还包括资本计划模块 2. 严谨的经营/预算计划及考核流程 业务单元经营/预算计划 – 主要内容 主要内容 3. 人力资源管理和激励机制中的重要环节 责任部门 管理层成员业绩评估的机制 4.资金管理流程 资金的预算、分配、使用与调剂 严格明确的资金管理流程 以业绩为核心的考核与激励机制 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标的描述 制定关键业绩指标的方法和步骤 主要工作 最终产品 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念至关重要 关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 业绩合同及其目的 业绩合同是 . . . 业绩合同是高层管理的有力工具 业绩合同的设计原则 描述 联结股东回报与集团经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 业绩合同由KPI类别、KPI指标、权重与量化目标组成 业绩合同举例— 集团财务部总经理 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 业绩合同考核结果用量化指标的分值加权平均 计算 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 薪酬总额* 新的短期信贷资金管理流程将分为三个步骤。与过去不同的是，新的流程强调及时对年度资金需求量定额进行修正，并加强对信用线使用的跟踪、分析和反馈。 强调经营运作 举例 高级管理层，业务群 业务单元管理层 职能部门负责人，监督人员 一线员工 净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的销售额和利润 支出(固定和变动成本) 单元的利用率 关键单元的产出 支出 改变经营目标和产出的提高 第一项工作的完成百分比 操作人员维护小时数 一致的数据库 股票价格 净现金流量 集团和业务群的投资资本回报率(ROIC) 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义， 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库 企业中高层管理与董事会/总裁之间的内部合同，它 定义企业各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础 目的 保证企业总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上 在全集团创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 集团 总裁(副总裁) 高级领导 业绩合同 业绩合同 业务群 业务群1总经理 业务群2总经理 业务群3总经理 业务群4总经理 业务单元 业务单元1经理 业务单元2经理 业务单元3经理 …. 业务单元N经理 业绩合同的制定和签订按管理权限进行 总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同 业绩合同 职能部门(举例) 人事部总经理 财务部总经理 研发部总经理等等 董事会 业绩合同 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致 KPI指标 指标重要性 2000年预算目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举例) 权重 量化目标 效益类指标 运营类指标 组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本周转 员工总量 50% 20% 10% 举例 KPI类别 举例 资料来源： 麦肯锡分析 举例 该 该 该 下属 组织类 营运类 效益类 KPI