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第九章 组织变革 第一节 变革的基础 一、组织变革动力 二、变革与稳定 三、两种不同的变革观 一、组织变革动力 组织变革的动力 一）、外部动力 1、市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营、生产、销售状况的变化） 2、资源变化（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格） 3、技术变化（新工艺、新材料、新技术、新设备等） 4、一般社会环境变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等） 二）、内部动力 1、人的变化（领导者及员工的变化） 2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题 二、变革与稳定 适应性和稳定性 三、两种不同的变革观 1. “风平浪静观” 库尔特·卢因(Kurt Lewin)的三阶段模式。这一模式认为，组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。 解冻: 探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织需要变革。 通常要打破原有的平衡，激励职工，使他们准备改变，或者增加对职工的压力，消除妨碍变革的障碍。 变革: 指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。 再冻结: 利用强化的方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。 “风平浪静”观的三步骤变革过程 2. “急流险滩观” 前提：稳定的环境已不复存在或越来越少。 应对： 组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。 实例： 时装行业、计算机行业、信息行业等。 说明： “风平浪静”观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态的环境之中，“急流险滩”观的适用性越来越大。 第二节 影响组织变革成功的因素 1、变革的推动者 2、变革的内容 3、个人对变革的影响 4、评价变革 1.变革的推动者 可能是上层管理者本身 也可能是受聘的顾问 2.组织变革的内容 （1）技术变革 在科技高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）  （2）结构变革 当管理者收集到足够的信息表明现有结构的不合理已成为组织低效的主要原因时，就要考虑选择结构变革了。 （3）人员变革 当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程即为组织发展的过程。简称为“OD”就是一种侧重于对人的变革—以改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。 组织发展 组织发展 (Organizational Development) 是一种通过运用行为科学的知识来了解、改变与发展组织的成员，从而提高组织的效能的方法或方案。 组织发展的方法 1）敏感姓训练（Sensitive Training） 这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。此处的“敏感性”是指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。 敏感性训练就是通过受训者在群体学习环境中的自由讨论、意见交流和相互影响，提高他对自己的感情和情绪，自己在组织中所扮演的角色，自己同他人相互关系的敏感性，以及学习和认知的能力，进而改变个体和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。这种训练方法适用于一般职工，尤其适用于中上层管理人员，对具有不同社会文化和知识背景的人也同样有效。 敏感性训练大致分为四个阶段进行： 第一阶段：不规定正式的议题、议程和主持人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼比的了解。 第二阶段：训练指导人员以调解者和教师的身份，坦率地、不加评论地谈出自己对问题的看法，同时鼓励受训人员充分发表看法，使他们从指导者和其它成员处得到反馈，认识自己的行为，体验自己对他人的影响。 第三阶段：充分放开思想，着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为。 第四阶段：根据实际工作中的情景，强调群体活动的作用，重视整个小组解决问题的效率，通过对实际工作中所存在问题的分析和讨论，巩固训练的学习效果。 2）调查反馈（Survey Feedback） 调查反馈法通常是在外来组织发展咨询专家和组织领导者合作下，通过访谈、问卷、观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成一定的图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征寻和制订出解决问题的方案。调查的内容一般包括三个方面，即领导管理过程中的问题，组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况，员工对组织中各方面情况的满意感。 使用调查反馈法需要注意以下几个问题： 第一，调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员，这样收集的资料才比较全面准确； 第二，调查表一般按无记名方式设计 第三，所调查数据的处理分析由外来的组织发展