ISO9000和精益六西格玛的比较整合.docVIP

ISO9000和精益六西格玛的比较整合六西格玛金融服务实践方面颇有建树，他于2004年1月在《六西格玛杂志》上发表了一篇文章。文章回顾了两种方法的内涵，比较了精益六西格玛与ISO9000标准，研究了两种方法的整合产生的效益，将六西格玛的高质量与精益生产的效率融入到了“精益六西格玛”中去。 最近几十年涌现出许多不同的方法，帮助组织改进质量、速度、效率以及更好地为顾客服务。制造型企业基本上关注的是ISO体系，ISO体系是由国际标准化组织(International Standard Organization)制定的一系列日趋严格的制造标准与要求。精益生产(最初称作丰田生产系统)关注的是流程速度和消除浪费。全面质量管理开始于 20世纪80年代，而六西格玛于90年代孕育而生。尽管服务业更可能运用各种过程改进体系，但是ISO也已被服务业广泛使用。 ISO9000体系的主要内容 布赖恩·凯里认为，ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。这个体系必须包含以下几个方面： ·能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；·实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；·保持质量记录；·定期审核质量情况。 ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径： ·建立可以测量与评估变革及改进的基准；·阐明顾客和供应商的质量要求及责任；·提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；·便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；·通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；·通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；·通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。 精益六西格玛的主要内容 精益六西格玛结合了两种促使公司成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动，从而提高绩效。 精益运用“改善活动(Kaizen events)”——集中性改进，周期通常为几周——快速确定改进机会，并且运用优于传统过程图的价值流图。六西格玛使用正规的项目实施方法，即DMAIC(界定，测量，分析，改进和控制)，使项目结果可以衡量和重复。 另外，管理层的积极参与，倡导者和黑带的全心投入都确保优选的项目得以较好的实施。项目效益矩阵有助于确定最关键的项目，这些项目将对结果产生最大的影响，并且完成的速度也是最快的。 无论是精益还是六西格玛都基于相同的观点，即业务是由流程组成的，而这些流程始于顾客需求，终于使用产品或服务的顾客满意。 以流程的观点看待问题，对组织如何运作、团队如何看待工作都具有意义深远的影响。如今，大多数公司组织部门是基于职能或“区域”观点：部门和个人的职责范围狭小，包括诸如会计、顾客服务、营销等具体的职能。组织内部积极实施的变革局限于某些特定的部门，没有在全组织实现优化。顾客需求很可能处于部门间的“真空区域”，因为没有一个人全权负责让顾客满意。还有一种比较常见的情况是：在组织里同时开展很多项目，有时项目之间会彼此冲突，争夺有限的资源，项目成果难以按照利润和／或顾客满意程度被量化。 相反，采用流程观点的组织会分派精益六西格玛人员(倡导者、黑带、绿带等等)绘制现今跨部门、跨职能界限的流程图。这样，有助于界定清楚问题的界面，允许精益六西格玛人员提出跨部门的解决方案。这种流程观点有助于决策，并有助于在顾客需求、战略方向、财务需求以及公司过程绩效的基础上推进项目选择。 精益六西格玛和ISO9000整合的优势 部门过程的标准和文件、数据、对质量的追求都属于ISO9000的范畴，它们与精益、六西格玛方法的整合相配合，从而实现持续改进。精益六西格玛将影响所有的标准、文件化的过程和数据。精益六西格玛可以引入一些工具，帮助绘制能够衡量和确定非增值工序(消除这些工序将使过程更为有效)的过程图。精益六西格玛还引入了另一层面的顾客关注焦点和正规的方法论(DMAIC)，从而实施跨职能部门的变革。精益六西格玛也使管理层积极参与，将资源更好地投入到对组织战略产生最大财务影响的项目上。已有记载，一个黑带项目平均可以为公司节省25万到50万美元。 对通过ISO9000认证的公司而言，文章提出了精益六西格玛实现持续改进的另外8种方法或技巧： ·把顾客之声作为质量的定义；·把界定、测量、分析、改进、控制(DMAIC)作为系统的改进方法；·不要仅仅关注于“输出”，而要把注意力放在关键流程“输入”的改进上，从而解决根本原因，而不仅仅化解表面症状；·对CEO和PL经理进行培训，使他们积极参与过程；·运用基于价值的利益矩阵选择那些有助