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商品绩效考核与ABC管理问题 　　能够紧密联系实际，并给实际正确指导的理论才是“好理论”。本文从解剖具体经营案例入手，深入浅出地解析了商品绩效掌握和管理中的难题。 　　 　　相关案例 　　山东AAA连锁超市公司为山东省知名超市集团，拥有数十家超市门店，2002年度销售额达数亿元。涵盖业态为传统食品超市、生鲜加强型超市、大型综合超市、区域购物中心。 　　在2002年度对该公司进行现场分析与培训过程中，发现该公司对商品的日常管理，一方面出现效率低下、库存周期长、缺货率高的局面，另一方面卖场的商品排面控制混乱，出现典型的“劣品逐良品"局面，某些品类如土锅，商品又多又全，而另外一些品类，如炒锅，商品又少又贵，排面分配极不合理，采购总部/营运总部试图参照国外通过商品陈列配置表，结果却是费力不讨好，因为在欧美，人家是用SPACEMAN等货架管理软件来做的，而当前国内是用手工去画商品陈列表的，这样采购部每个月引进/淘汰数百个单品，所有门店几乎所有货架的排面配置都要重新调整，这对该连锁超市来说，无异于痴人说梦，于是商品配置表在新店开业时凑合凑合，一旦开业后因为跟不上商品更新速度即成为废纸一张。该公司当前遇到的问题是，在推行商品配置表管理不可行的背景下，怎样才能优化排面商品配置？典型表现如下： 　　公司管理总部下发了一份文件。为保证公司达成年度目标，公司开始实行严格的ABC管理制度，所有商品按销量分为ABC三级，销量排行前20％为A类商品、排行20％至85％为B类商品，剩余为C类商品。公司对A级商品实行政策性保护：商品陈列货位优先、商品促销堆头优先、订货及库存控制优先、采购资金优先……例如其中一项规定为“督导在检查门店时，若发现A级商品缺货，责任人为门店店长，扣10元/单品（订货未到则相应扣采购配送人员）"。营运/采购执行后出现问题一大堆，主要表现为按销量排出来的A级商品都是如355ML可口可乐、250ML伊利纯牛奶、400ML飘柔之类的“毛利率极低"的商品，公司把有限的卖场、有限的资金、有限的精力全部向这些不赚钱的商品倾斜，久而久之成了名副其实的“免费搬运工"。 　　排面调整怎么控制？根据什么来判断哪些商品的货架排面大了，哪些商品的货架排面该缩小了，哪些部门下个月采购谈判时应重点引进商品，哪些部门下个月采购谈判时应重点删减单品缩减排面？比如下面例子中，我们根据什么来判断家居部炒锅是应该增加商品扩大排面还是应该进一步缩减商品和排面？土锅类是否应缩减商品品种？等等。该公司每月在月底盘点之后，曾明文要求各部门进行商品陈列面积、占有货架空间等调整，问题是各部门的经理不清楚该根据什么去调整，结果公司的规定形同虚设，采购/门店还是按照自己的感觉去做事，盘点结果的运用也仅限于损耗监控，结果该扩大排面的没扩，该缩小排面的没缩减。 　　诊断分析 　　GMROI VS ABC管理。这家公司提出的问题很具代表性。在当前接近100％的商品供过于求的买方市场条件下，超市商品经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实行ABC管理，如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。其核心问题是我们应该根据什么来评估商品绩效的问题，通俗点说就是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题。我们先来看第一个问题： 　　什么商品是我们应该重点监控的呢？关心股市的朋友都知道，所有上市公司的评估指标中有一项关键的ROI指标（投资回报率指标）。对于商品经营来说，进行商品经营做买卖的直接回报就是毛利额，投进去的成本赚回来多少毛利，而零售业投入的商品成本很抱歉！ 就是商品的平均库存，所以对于超市行业来说，我们寻找A类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标GMROI，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。因为对零售业来说，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是投入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。 　　鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其MBA教学中，全力推广GMORI毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。 　　GMROI毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与