业绩考核和素质考核的平衡术.docVIP

业绩考核和素质考核的平衡术 业绩考核是战略执行效果和效率的常见评价手段，但是作为一种反馈控制工具，常常对事不对人，因此在一定程度上忽视了人的因素。相对业绩考核而言，素质考评侧重对人综合素质的评估，作为一种前馈控制的管理手段，不仅是对业绩考核的一个补充，同时能更有效地提高企业绩效管理水平，因此越来越受到企业管理者的重视。 　　无论是业绩考核还是素质考评，都会涉及“业绩”与“素质”两大类的指标，但是两者的评估方式是不一样的，比如说，在业绩考核中，业绩指标是针对当期业绩完成情况进行考核，总的来说，它是用来评价战略执行和目标体系完成进度与均衡性的控制性工具。 　　而在素质考评中，对业绩的审查，在于通过对被考核整个职业生涯中取得的成绩进行全面审查，旨在通过个人历史成绩来评估其能力，以确定个人对某岗位的任职资格。 　　然而不少企业将两者混为一谈，或者合而为一，认为通过定性与定量，主观与客观相结合，可以加强考核或考评的全面与公正，以致于考核方式和结果不伦不类，既无法针对性地对计划体系执行情况作出明确的评价，也不能清楚地对个人能力做出客观描述。 　　要做好绩效管理，就要先把握好“素质考评”和“业绩考核”之间的辨证关系:　　 　　1、两者职能的互补　　 　　在业绩考核和素质考评的指标体系中，所有的指标都是实现战略目标的直接或间接原因，并以战略目标为共同的协调点。 　　但是两者在本质上有完全区别的，业绩考核结果直接体现计划体系的执行进度与效果；而素质考评是发现执行者是否具备完成预定业绩目标的能力，只有将素质考评与业绩考核相结合，才能做到人尽其才，将合适的人安排到合适的岗位上，发挥出每个人的最大化价值。 　　业绩考核是计划体系的直接支撑，而素质考评是通过合理配置人力资源，提高适岗率来对业绩考核给予直接支撑。 　　因此两者的指标体系的确定方法也应该是完全不一样的。 　　比如要实现从市场跟随者到领导者这样的一个战略目标，意味着销量要提高20%；市场占有率要达到40%，那幺很明显，销量与市场占有率，或决定两者的关键业务指标将成为营销人员的业绩考核指标中的重点，业绩考核指标的确定更多决定于战略目标由上而下层层分解的过程。 　　但是要在一定的时间内和一定的质量要求下，营销人员要完成这样的业绩目标，应该具备怎样的能力呢？ 　素质考评是对人们“德”（职业道德与个人品德）、“能”（管理能力与操作技能）、“识”（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量，这三方面的能力又是以完成战略目标的需要为前提的，也就是说，一个人有多方面的能力，但是有些能力对于实现营销目标是几乎没有任何意义的，因此考评“因素和指标体”系应紧紧围绕“有助于胜任岗位，有助于完成企业年度目标，有助于实现营销战略，甚至是企业战略，最终为企业实现价值”的一系列指标和因素。而我们对一系列“指标和因素”的总和称之为员工的“职业化素质”。这些因素应该是为企业实现价值的直接动因，这是判断是否将该指标或因素作为营销人员“职业化能力度量体系”中的最根本性原则。　　 　　要获得素质考评指标体系，就要从对关键事件和标杆人物的综合分析出发。 　　首先从关键业务分析过程中确定完成业绩优秀的营销人员，他们是公司的标杆人物，然后对这些标杆人物进行特质分析，通过深度访谈，并采用对比分析、排除法，归纳法等逻辑方式，挖掘出达成业绩所需的职业道德与个人品德等方面所具有的独有特质。 　　然后以同样的方法，对标杆人物的行为能力和掌握的技能进行分析，确定出哪些行为能力以及哪些经验与技能是完成各项任务所必备的，甚至掌握技能的深度对业绩结果影响的程度。 　　最后将这些指标体系整理，并对每个指标给予详细而精确的定义以及标准。至此，职业化素质考评的指标体系也就初具雏形。　 　　2、考核侧重点的互补 　　整个战略的实现依赖于所有细分目标按时按质的完成，任何一个细分目标出现问题都有可能因为“短板效应”而导致整个目标体系的瘫痪，甚至是战略的落空，从实际经验来看，在业绩考核中，会较大地（七成以上）突出业绩因素，以计划体系为基础的业绩考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，哪怕实际考核的指标有可能是过程性指标，也是怀着“过程好，结果自然好”的信念，摆不脱对结果的关注。 　　正因为业绩考核对结果的“功利性”，因此也就造成业绩考核的片面性，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这是客观的和必然的。 　　而素质考评恰恰更加关注“过程”，比如对销售工程师，主要侧重考察其操作能力的考察，即主要从其计划、沟通、交际、协调等方面的能力来考察，而这些能力对于实践操作是必要条件或者是关键因素；其中，特别要重视其“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”作为对销售工程师的最高要求。 　　素质考评还可以帮助管理者及时