管理学第三章(中文).pptVIP

环 境 (六) 利益相关者关系管理 何谓利益相关者 组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者 包括内部及外部群体 反之，亦可以影响组织 为什么管理利益相关者关系如此重要 关系越稳定，管理者对组织的绩效就越有影响力 这是应该做的“正确”的事 3-* 图3-5:组织的利益相关者 3-* 雇 员 工 会 股 东 社 区 供 应 商 媒 体 政 府 贸易和行业协会 竞 争 者 社会和政治活动团体 顾 客 组 织 环 境 ( 七 ) 利益相关者关系管理 (续) 如何管理这些关系 四个步骤 确定谁是组织的利益相关者。 确定这些利益相关者可能存在的利益或利害关系。 确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。 这一决策取决于外部利益相关者的关键程度以及环境的不去定性程度。 3-* 图3-6：管理利益相关者关系 3-* 利益相关者的重要性 重要而又关键 重要但不关键 跨域管理 扫描和监控环境 利益相关者管理 利益相关者 伙伴关系 环 境 的 不 确 定 性 高 度 低 度 不确定性 不确定性 3 - * 3 - * 3 - ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - ? Prentice Hall, 2002 3 - 第 三 章 组织文化与环境： 约束力量 3-* 学习目标 你应该能够: 区分管理的万能论和象征论。 定义组织文化。 识别构成组织文化的七个纬度及其对组织特性的影响。 解释如何形成强文化或弱文化。 描述雇员学习文化的各种途径。 3-* 学习目标 (续) 你应该能够: 解释文化是如何约束管理者的。 描述组织具体环境和一般环境的各种要素。 比较确定的和不确定的环境。 识别管理者与之打交道的各个利益分享者。 阐述管理者如何处理与外部利益分享者之间的关系。 3-* 管理者: 万能的还是象征性的 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任。 如果组织运行不良，管理者要对此负责任。 管理象征论 管理者对组织成败所起的实际作用是很微小的。 管理者要对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断，或是创新和修改。 现实中是两种观点的综合 管理者既不是无能的也不是全能的。 3-* 管理的自由决定权参数 管理的自 由决定权 组 织 文 化 组 织 的 环 境 3-* 组 织 文 化（一） 何谓组织文化 它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 感知 个人采用相似的术语来描述组织的文化 描述性术语 可以用七个维度准确的表述组织文化的精髓。 通常，其中的一个维度可以塑造组织的个性。 3-* 图3-2: 组织文化的维度 3-* 期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度 关注细节 低…………….高 创新与风险承受能力 低…………….高 低…………….高 低…………….高 低………..….高 低…………….高 低…………….高 稳定性 进取性 成果导向 员工导向 团队向导 鼓励雇员创新并承担风险的程度 组织决策和行动强调维持现状的程度 管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 围绕团队而不是个人来组织工作的程度 雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 组织文化 组 织 文 化 (二) 强文化和弱文化 强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 强文化要比弱文化对雇员的影响更大。 强文化中的雇员对组织更为尽责。 强文化与组织绩效是紧密相关的。 大多数组织都在向强文化方向改进。 3-* 组 织 文 化 (三) 文化的来源 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人对组织具有一定的创想 员工如何学习文化 故事 – 通常讲述重大的事件或重要人物 仪式 – 一组重复性的活动 有形信条 – 对塑造组织个性十分必要 语言 – 识别某种文化下的成员 组织设计的独一无二的专用语或术语 3-* 组 织 文 化 (四) 文化对管理者的影响 建立适当的