某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目.docVIP

某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目 一、项目背景 ? 　　二、项目目标及内容 　　根据整个项目的实际进展情况，整个项目分为三个阶段：　　第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计，第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善薪酬与绩效考核体系。　　前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文只对第三阶段的项目进行阶段性分析。　　第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。 ? 　　三、项目工作思路 图 1 ：集团薪酬及绩效管理体系设计整体思路 ? 　　四、薪酬体系及绩效考核体系设计方案 　　（一）、问题诊断 　　1．集团岗位设置及岗位价值体系中存在的主要问题　　a) 集团管理层次较多，导致汇报关系和指挥关系复杂；　　b) 部分岗位职能可能会出现重叠，导致人力资源不能得到充分利用，影响集团人员的工作效率；　　c) 集团管理幅度较小，副职较多；　　d) 按照严格的行政级别确定每个岗位的价值大小，不但与目前的战略目标背道而驰，而且使得员工的晋升通道单一，员工的工作积极性受挫。 　　 　　2. 集团薪酬管理体系存在的主要问题　　a) 目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一；　　b) 绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；　　c) 由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的不公平感。　　3. 集团绩效管理体系存在的主要问题　　a) 绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的——绩效提高；　　b) 考核指标设置不科学；　　c) 人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底 “海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核；　　d) 考核结果处置不合理 　　（二）、解决方案 　　　　 图2 ：集团岗位设置的方法 　　③ 岗位价值体系构建的思路　　通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励机制，是集团不断向现代化企业转变的又一重大突破。　　a) 对集团总部所有职位(而非在职者) 的整体价值贡献进行重新评估，以便确定它们之间的“相对价值”；　　b) 采用国际大型企业通行的因素评分方法--要素计点法，对集团进行岗位价值评估，该方法是目前国内外最广泛应用的、兼顾了科学性与可操作性的一种岗位价值评估方法，使集团逐步摈弃旧的行政等级观念，向国际先进经验和企业看齐，为集团未来的发展奠定良好基础；　　c) 评价因素是基于集团总部管理的特性，从岗位价值创造的一般过程：投入、转化和产出中有针对性的提取，使结果更具科学性和可行性；　　d) 充分体现了集团总部 “五大责任中心、九大核心管理职能”的定位，体现了集团总部价值导向，保证了岗位价值评估方案对集团的适用性；　　e) 组建了具有充分代表性的评估专家小组，确保了最终结果的合理性。 　　 　　④ 岗位价值评估方案　　本次岗位测评是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力，最终形成岗位级别矩阵。如图3所示。 图3 ：集团岗位级别矩阵 　　2．薪酬体系设计　　① 薪酬体系解决方案的思路　　a) 与岗位价值贡献紧密联系：改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于集团吸引高端人才。　　b) 薪酬水平参考市场数据进行调整：参考市场上的先进水平进行集团薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保集团薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。　　c) 宽带薪酬确保员工的发展空间：改变现行的单点工资，在员工岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。　　d) 真正实行薪酬与绩效的挂钩：改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。 　　② 薪酬体系设计方案　　集团的薪酬体系设计方案是根据“以岗位价值为基础，以绩效表现为导向，体现宽带可调，小步快跑”的薪酬设计理念，参照市场薪酬数据进行薪酬定位，适当简化工资结构，最终形成了集团总部的薪酬方案。如图4、5所示。 图4 ：集团薪酬体系设计整体思路 　　3．绩效体系设计　　① 绩效体系解决方案的思路　　a) 与集团发展战略紧密联系：使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继