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企業變革與管理案例 中國生產力中心 張國棟 王永慶經營哲學 賣米的經營 雜物撿除，改進米的品質 改變遊戲規則，主動送米 優質服務 --先進先出--隨叫隨到 收帳於發薪日 瘦鵝沒東西吃，培養耐餓的生命力；企業經過艱困，會有強韌的競爭力 經營不善，問題在經營者 台塑集團紡織事業狀況 台化：過去40多萬錠(4700人)→ 現在20多萬錠(1400人)→ 最近未來8萬錠(800人) 南亞膠布機：最多82部→ 現在45部→ 最近28部 東陽的改變 組織瘦身： 推動優退計畫，員工從1800人→1200人 委外比重增加： 千噸以下設備便宜賣給退休員工。外包從5%→15% 提高危機意識： EPS 3元以下，總經理不再打高爾夫球 優勢： 1.與日方合作成立研發中心 2.模具多可應付補修市場 3.於大陸有9座廠 三星五金的改變 放棄普通螺帽→汽車螺帽研發、但接單期很長 90年營業額50億→37億元，毛利多出五千萬元，員工 卻沒信心。 「重賞之下必有勇夫，利潤應該要共享」三節依績效 配股給員工，一年內打三次考績！ 利益績效掛鉤後，員工向心力提升，帶動轉型 讓員工瞭解轉型的必要，組成「出差團」。 華碩的改變 衰退的真相： 1.過去成功模式，如工程師的企業文化，引以為傲的高定價、毛利的產品定位。 2.擅長電子領域、追求彈性、創意，欠缺專業代工最需要的「機電整合」人才，及強調紀律、制度的文化。 對策：宣布「巨獅策略」 1.沒有洞的市場策略 2.以3C為核心發展多角化產品「巨獅」與「銀豹」策略並用。 3.從自有品牌、ODM、OEM，跨入專業代工。 4.深耕自有品牌，強化「獅」的定位 統一7-11菲律賓兩年 轉虧為盈 在開店100家後成長停滯，因缺乏系統的管理，只是單一店面思考。 統一進入後大舉進攻未開發的新市。敢去嚐試新機會點，成功的經驗才可以複製到其他地方 給員工清楚的目標要求嚴格，也不吝於鼓勵。 利用週未巡視店面，週一就下許多條子 表現好的店隔天發獎金1千披索鼓勵，不好的店部份則訂目標改善 溝通觀念的問題： ─菲律賓人樂天個性，台灣主管嚴謹急燥。 ─改變員工觀念很難。 Canon的變革 1995，負債9千億日圓，弊病叢生如 1.各事業部間人力分派不均 2.統一商品碼未建立，庫存管理費時費力 3.母公司業績雖佳，但合併報表卻不斷惡化 立刻訂下 1.10年內打消借款，實施『零借款經營』目標 2.策略：(1)設置跨部門的經營改革委員會 (2)開發新產品增加營業額/壓低成本/提高獲 利/壓縮庫存保留現金 3.8：00開朝會溝通，每年親赴各廠聆聽員工意見『用自己聲音直接傳達，員工才會當真』 晶華酒店 徹底執行先『節流』後『開源』 快狠準文化：行動快/注重成本控制/追求效益 人員分派係以『淡旺日』分派 收集摩登家具造型圖，經R/D修改找國內廠代工 宴會廳裝潢只要20天 SARS期間與遠航合作，發想→企劃→執行5天 聚陽實業 創業：1990年成衣廠外移面臨失業，成立貿易商。 機會：1996Wal-mart 66萬件緊急訂單，4個月內交貨 體會：大而美(破除小訂單安全舒適圈) 佈局：9國30個廠(降低成本、分散風險、彈性快速) --台灣營運總部：新生產模式的研發中心 --紐約辦公室：蒐集流行情報提供台灣參考 --上海接單中心／大陸產區：原物料優勢 --越南／柬埔寨產區：低成本優勢可支援生產 --菲律賓產區：自有配額多 --印尼產區：襯衫專精 --斯里蘭卡／孟加拉產區：次級產能補給長期訂單 --薩爾瓦多：彌補亞洲配額產品不足時，快速補貨 運作體系：例菲律賓廠生產30萬打印花上衣 花面台灣/車線菲律賓/釦子泰國/衣架和商標中國 ERP導入 9國30廠無法靠人傳遞資訊、腦安排產能。 即時調配產能，追蹤訂單。預估未來三季的獲利 資訊化將專業知識顯性。 工廠管理：多元化接單 (1)採購對每家供應商的掌握度。 (2)生產線的能耐 多能工：要有能力依產品隨時變動。 作業標準：台灣試作，並寫成作業手冊。 生產運作：訂定標準時間，作業員須在時間內完畢。 生管：控管線上速度，落後調整人力，掌控效率。 利豐集團 生存利基：一次購足加值服務，靠管理力擠出利潤。 商業模式：更低成本、保證品質、靈活供貨，讓客戶 願多付5％、10％的價差去買這些彈性。 供應鏈管理： 1.深入供應商進行管理，