某上市公司的目标管理与绩效考核制度_赖 丰言教练.docVIP

文件修正一览表 修改 次数 修改日期 版次 修 改 内 容 修改前 修改后 1 2011-9-28 表单编号: 1.目的: 1.1 藉由目标管理与绩效考核机制，将公司的愿景、策略、目标，展开到，以提高公司执行力与绩效水平。 1.2 提供主管与下属沟通, 帮助下属改善绩效。 1.3考核结果作为将来培训方向、调薪与晋升异动之参考，以及合理公平的绩效回馈之依据。 2.范围: (含)及业务人员。 3.权责: 3.1被考评人：每月根据【年度绩效目标设定及执行追踪表】的目标项目实绩表现与达成率计算公式进行计算达成率得分，每半年并填写【半年度绩效考核表】进行自评。 3.2考评主管:对被考评人施予以面谈，对于达成率偏低者，进行个别指导，以帮助被考评人改善绩效。 3.3管理部经理：落实执行本作业细则，确保绩效考核在公平、公正、公开的环境下进行。处理绩效申诉，在七日内完成绩效申诉的调查及研究，并向申诉者答复最终结果。 4.名词定义: 4.1目标管理(Management By Objective，简称MBO)是指管理者与下属之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 4.2关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的策略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理的基础，20%的关键绩效指标将严重影响到80%的组织总体目标之达成。 4.3平衡记分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，是通过财务、客户、内部流程及创新学习与发展四个构面的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的策略轨迹，是实现绩效考核、绩效改进以及策略实施、策略修正的策略目标实现管理过程。是一套将组织的使命和战略转变为一套可以量化的财务与非财务业绩指标的综合性绩效评价体系，它提供了一个贯彻组织战略的框架结构。 5.作业内容: 5.1目标设定 5.1.1每年12月20日前，经营分析课依公司的策略目标统一展开至课级，每一个课各分配1~4个关键绩效指标(KPI)，经区域负责人核准后，交填写于【年度绩效目标设定及执行追踪表】。 5.1.2 各部门主管(HOD)基于管理需求，可以增加目标项目，但总权重应低于50%，以确保公司的总体策略目标能有效达成。 5.1.3目标设定面谈: 主管为下属设定【年度绩效目标设定及执行追踪表】的目标项目与目标值时，应进行目标设定面谈，讨论确定后，于12月30日前交经营分析课。 5.1.4各部门主管(HOD)所增加的目标项目可根据下列四个方向设定： 5.1.4.1《组织手册》内所载明的部门绩效指标与管理重点。 5.1.4.2配合部门年度之目标。 5.1.4.3针对特定问题之改善，含解决问题的目标及工作改善的目标。 5.1.4.4平行单位(其它单位)要求事项。 5.1.5目标项目设定要符合BSC的平衡性与SMRAT原则，SMRAT须注意要点如下: 简称 英文说明 注意要点 S Specific and Simple 目标要明确、简单、不复杂、有意义，尽量从公司要求的策略与预算目标展开。目标之内容，应显示工作成果，而非工作过程。例行性的工作没有改善之余地者不列入。 M Measurable 目标要可以被量化、数据最好是直接从MIS、损益表、满意度调查表、日周月报表而来，且必须有明确的达成率计算公式。 A Achievable 目标应稍具挑战性，且必须是可以达成的(具可实现性)。 R Relevant and Realistic 目标要有关联性，最好是从上级主管直接展开下来的，且目标的设定要务实且合理。 T Time Bound 目标要有时间限制性。 5.1.6目标值的设定：由个人及其主管共同订定，设定时须考虑事项如下: 5.1.6.1比较性: 目标值之设定应参考标准值、预算值或去年平均实绩值，并可由下述三个方向思考订定: (1)标准值：如标准工时、理论产值、额定负荷、标准配比公式计算出来的数值。 (2)预算值：配合年度营销计划、预算(费用)计划所编定的数值。 (3)实绩值：往年之实际达成数值。 5.1.6.2: 目标值若必须参考往年实绩时，可以过去三年实绩平均值为参考基准，正常情况下应该以追求进步20%为目标。过去三年绩效巳达标准值或预算值时，应寻求突破目标值。 5.1.6.3: 稍具困难度，例行性的工作没有改