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.7 团队/组织-成功的关键 ????????????? 组织的所有制形式是什么????????????? 谁是董事会成员（给出姓名，地址和简历） ????????????? 谁有支票签字权和控制权 ????????????? 谁是管理班子成员，其背景如何 ????????????? 管理班子每个成员的角色和责任是什么 ????????????? 管理班子每个成员的薪水，红利，或其他形式的工资怎样 六要素 　　管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 　　1、工作专业化 　　工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 　通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 　　　2、部门化 　　一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 　　对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。 　　工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，　 　　过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。 　　最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。 　　3、命令链 　　20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。 　　命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 　　在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 　　时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证： 　　　现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。 　　4、控制跨度 　　这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其