A集团绩效评估中如何提高员工满意度案例研究】（ 10页）.docVIP

A集团绩效评估中如何提高员工满意度案例研究 一、对绩效评估中员工满意度现状的问卷调查 　　绩效评估作为人力资源绩效管理的一个环节在企业管理中的重要作用不言而喻。然而这项工作在实际中的结果往往不是流于形式就是成为很多不满的起因和矛盾的导火线。从中调网对60位来自各行业各类型企、事业单位所做的一次小规模的绩效评估中员工满意度的调查获知： 1 是否有较为完备的绩效评估系统 2 是否只在每年年终进行一次 3 是否有效明确传达给员工工作职责及考核内容 4 是否考核指标量度的设计基准模糊、无法反映员工真正业绩 5 评估结果是否主要由主管主观决定 6 考核后主管与下属是否有良好的面谈反馈和沟通 7 是否设立正式的怨诉程序 8 薪酬与某些人事决策是否与评估结果紧密挂钩 　　9、对公司的绩效评估的评价是： 　　10、对公司绩效评估实施状况的总体满意度： 　　尽管这一小规模的调查未必能完全精确地反映实际情况，但它至少向我们传递了这样一个不可否认的事实，即员工对于所在企业绩效评估的认同及满意感普遍很低。绩效评估原本应该是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或是毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。 二、透视A集团绩效评估操作的实例研究 　　A集团是一个业务涉及建筑及承建、建筑材料、物业发展及投资并在业内颇具影响力的多元化集团。 　　对于集团内部的大部分员工，公司采用一张正反两面的小表评估（如下所示）。被评估的员工之工作表现由甲：职责（依据职位描述之概要）和乙：工作态度两部分构成。部门主管在每一事项后的等级内评定，然后依据一定的比重确定员工的整体表现为：超卓、优良、良好、尚可或恶劣。 比重% 超卓 优良 良好 尚可 恶劣 （甲）职责（依据职位描述之概要） 1、××××××××××××； 2、××××××××××××； 3、××××××××××××； …… （乙）工作态度 出勤 责任心 服务态度 好学精神 团体合作精神 精益求精、参与改善之动力 　　对于经理级别以上的高层管理人员则采用一份详细的大表评估。其中包括： 　 （一）管理能力评估表（见下表） 　 （二）针对具体职责的评估表格 当年工作的总目标 …… 根据总目标展开的一系列具体职责 …… 对应的评估分值 期中： 年终： 　　以上由被评估者和其上司共同制定未来一年内的工作目标，并于中期和期末进行两次评估。 　　最后结果：单项职责所占权重×分值。 　 （三）书面记录： 1、雇员为改善绩效／未来发展所需的特定培训／发展。 2、评估者总体意见： 3、公司／分部／部门主管意见： 4、雇员意见： 　　以上每项意见后都必须有评估双方的亲笔签名和日期。 三、基于实例研究的进一步探索来 自 w w w.3 7 2 2.cn 中国 最大的 资料库 下载 　　对于绩效评估中的员工满意度问题，国内已有学者提出从“量度→评核→反馈→怨诉”这一路线来完善改进。本文借用这一思路，结合上述的问卷及实例，并创新加入“后期跟进措施”环节，对这一亟待解决的现实问题做了更为深层的剖析，也提出了更为详尽和可行的操作方案。 　　1、量度与员工满意度。明确目标。先前的问卷调查显示有三分之一至半数的受访者认为“公司未能有效明确地传达给员工工作职责及考核内容”。也就是说，不少员工在工作中并不很清楚岗位赋予自己的要求及被考核的量度指标。反观A集团，其大小评估表的设计及内容向我们传递着这样一个理念：即将组织目标层层分解到各工作单元的职责，并一一体现于考核指标中：对于大部分普通员工用职位说明的形式清晰地表明；对于高级管理层人员，直线上司会与其共同商讨制定绩效评估的量度指标，以期缩小个人与企业整体这两者目标之间的差距。总之，要尽力让从上至下的每一名员工都明确针对自己的考核指标，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不至于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度。 　　注重合理。先前的问卷中认为“公司的考核指标量度的设计基准模糊，不能反映员工真正的业绩”的人竞占全部受访者的三分之二之多。目前很多国企仍使用“德、能、勤、绩”的评估模式，不仅不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分，而且过多定性化指标的存在过于含糊和千篇一律，无法避免在实际过程中出现考核者的主观随意性判断，因而难以使员工产生心悦诚服之感。 　　我们再来解析一下A集团绩效评估的量度指标。对于大部分员工所用的小表主要体现“红”和“专”两部分思想：即软性层面的态度及价值观，有责任心、团队合作等六点和硬性指标的工作业绩，形成一个业绩和态度的二维指标，按合