高绩效人力资源 第二讲.pptVIP

人力资源规划——内容——四大支柱 能力支柱 绩效管理支柱 组织支柱 领导支柱 我们需要什么样的能力来完成战略？ 与战略相匹配的标准和绩效要求是什么？ 我们需要什么样的组织来完成战略？ 我们需要什么样的领导来完成战略？ 能力审计 1.需要哪些具体的知识、技巧和能力? 2.过去的文化中什么能力是根深蒂固的? 3.新文化需要什么新能力？ 4.组织中不同层次的能力列表。 设立标准 1.标准的内容 *行为和结果 *个人和团队 *长期和短期 2.标准设立的过程是怎样的?谁将参与标准的设立？ 组织结构 1.垂直的： *授权、参与、共同制定决策 2.水平的 *跨功能小组 *共同承担责任 3.外部的： *联盟 *伙伴 领导 加强能力 报酬 权责、流程、沟通 示范、决策、激励 三、人力资源规划——实施步骤 制定企业战略 明确人力资源需求 形成人力资源政策与实践 开发详尽的“记分卡”测量体系 1.界定企业战略 2.描述企业价值链活动 3.明确组织绩效的战略性要求 4.明确所需的员工行为 5.明确战略性的人力资源政策与具体操作 6.设计人力资源积分卡体系 7.定期重新评估测量体系 小结 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 ? 加强对现任管理干部的高级管理培训； ? 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ? 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ? 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有规划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： ? 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ? 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 ? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ ? 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ ? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ ? 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ ? 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ ? 是否应推迟或改变原来的目标？ 内部供给分析 人力资源信息系统——内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 三、人力资源规划——供给分析 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 三、人力资源规划——需求分析 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 三、人力资源规划——需求分析 德尔菲法（Delphi Method） 管理人员判断 替换单法 趋势分析（Trend Analysis） 比率分析（Ratio Analysis） 回归分析 计算机模拟法 三、人力资源规划——供给与需求预测技术 趋势分析法 在过去关于某个业务要素的业务趋势的基础上，预测未来人力资源需求。 例：一个制造企业的人力资源趋势分析 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 销售额（千美元） 雇员人数 10 200 240 8700 200 7800 165 9500 215 10 000 ？ 比率分析法 通过计算具体的业务要素和所需要的雇员数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求。 例：一所大学有10 000名学生和500名教授，这样学生/教员的比率就是20：1。如果预期这所大学明年注册的学生将会增加1000名， 且有12名教授将离职，请问需要另外雇佣多少名教授？ 回归分析法 首先绘制一份散点图来描述业务要素和劳动力规模的联系，然后计算出一条回归线——一条刚好穿过散点图上那些点的中央的线。观察回归线，就可以得到对应的业务要素值所需要的雇员数。 0 7000 8000 9000 10000 140 160 180 200 220 240 260 描绘销售量和劳动力规模之间关系的回归线 劳 动 力 规 模 销售额（1000美元） 体验练习：预测对安装工人的人力资源需求 1.将以上数据标在图纸上，以描绘一条回归线，也就是说画一条穿过这些点中央的直线。（要求这些点与直线的间距为最小。） 2.