基于能力的高绩效人力资源管理,彭剑锋 +饶征.pptVIP

2 培训开发系统与员工职业发展 企业的任职资格系统为员工职业发设置了阶梯和跑道；薪酬管理系统也明确了员工职业发展所能得到的良好的待遇；职业生涯规划明确了员工职业发展的努力方向；培训开发系统要依靠其课程体系，教材体系和师资队伍的共同努力，帮助员工实现职业发展的目标，如图9－2所示。 职业化 行为评价 薪酬 管理 任职资格 等级制度 薪酬制度 培训 开发 提供任职资格管理办法 薪酬变动 的依据 提供职业生涯发展的学习平台 培训评估 与反馈 培训 实施 培训需求 与计划 课程体系 讲师队伍 教材体系 职业生涯 规划 一级工程师 资深工程师 任职资格 等级进入 任职资格 认证评审 培训发展 任职资 格晋升 培训发展 职业生涯牵引 图9－2 职业生涯规划的依据与条件 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如图7－26所示。 图7－26 连续的考核结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拨提供依据。上图描绘了四类员工的考核结果曲线，I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情况商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不, 然不能晋升选拨。 S A B C D 0 月度 任职资格标准 I II III IV 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职闰的不适应性问题，查找原因并及时进行职闰置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织，有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职 位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换．交流，以培养其人面的才干。 考核结果运用于培训教育 ＊能地究析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 ＊工作态度上的落后分子，须参加公司知 性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 ＊能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 ＊还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 ＊另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行，干一行，干一行，专一行“的人才政策。 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉演层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内 部寻找工作职位，但必须通过严格的考核，极不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果势底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断必讲工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优点，缺点，使员工改进工作有依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。 基于能力的职能工资系统 ＊薪酬在基于能力的人力资源管理体系中 的角色 ＊什么是职能工资制 ＊职能工资系统设计 ＊年终奖 ＊年终奖 ＊福利 ＊薪酬体系决策点 第八章 第1节 薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色 如果把基于能力的人力资源开发与管理体系比喻为一部“汽车“的话，任职资格系统是这部“汽车“的车架与基础，绩效管理系统是这部“汽车“的“发动机“与核心，薪酬管理系统则是这部“汽车“运行的“烯料“和“润滑剂“。任职资格系统为员工薪酬晋升提供了跑道；绩效考核结果是给员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格．绩效考核挂钩，才使得任职资格晋升，绩效考核对员工个人而言有了实际意义，见图8－1所示。 图8－1 三大体系支持员工的职业发与薪酬晋升 领导者 管理者 监督者 资深专家 高级专家 专家 有经验者 初做者 薪酬体系 任职资格体系 绩效考核体系 相互影响 第2节 什么是职能工资制 1 职能工资制 ＊职能工资制是一种以任职资格系统和薪点制为基础，依据员工能力和业绩支付工资的报酬形式，鼓励和支持每个员能力的发展和提升。 ＊职能工资制的出发点是：激励员工在不断提升自身知识，技能与专长的