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面试(结构化面试) 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 解答应聘者 关心的问题 结束面试 面试后 评估 结构化面试---行为描述面试 准备工作 工作分析(该工作要求的知识、技能和能力) 设计面试问题 确定提问顺序 制标准评判 结构化面试---行为描述面试 举例 1、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次经历。包括你要求做的事情,你为什么要做这件事情,你请谁来帮忙,以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题: 当你提出要求时他们做何反应? 你花了多长时间来说服他们? 你为什么使用这种方式? 结果如何? 1.是否确定过谁能够在您的企业中成功? 2.招聘过程是不是自相矛盾? 3.是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识? 4.对招聘成本是否有所关注?在组织中的管理者,有多少人关 心过招聘的成本? 5.是否持续地关心新的申请者来源? 6.是否考虑了申请者的多面性? 7.选择什么样的人?适合工作(job-fit),适合组织(organization-fit),适合未来(future-fit) 7.是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究? 8.企业在劳动市场上的声誉如何? 9.是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程? 关于人员招聘的问题 HR部门所用时间百分比 14.6 13.7 12.7 8.6 8.2 8.1 6.9 5.8 5.7 5.6 5.4 5.2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选 训练与管理发展 薪资福利管理 组织结构与人事制度之制定 绩效评估与考核 人力规划 人力资源管理系统计算机化 纪律维持与员工离职管理 安全卫生与劳动条件管理 工作设计与工作分析 企业文化与组织气候管理 员工关系与申诉处理 % Mean(%) HR部门对目标贡献的重要程度 1最重要,12最不重要 选人错误(换人)的代价 费用项目 占工资的百分比(%) 元 新员工不足而导致的费用(12个月) 46 23000 同事帮助新员工的费用(12个月) 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用(1个半月) 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用(13周) 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用(49小时) 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 79000 总费用相对于平均工资的倍数 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的,实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 应聘者的学习能力:掌握新工作的时间 应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力:承认、接受错误,并能从中汲取经验教训 良好的个性特征 职业成功的关键因素 招聘政策(一)--高层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 完全自身培养,极少对外招聘 HR政策取向 招聘政策(二)--中层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基本内部培养,适当对外招聘 对外招聘应同时满足三个条件: 1、内部缺乏适当人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争优势 HR政策取向 招聘政策(三)--基层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基层干部: 校园招聘为主,社会招聘为辅。 工人: 建立固定的招聘培养渠道,减少社会零散招聘。 HR政策取向 内部招聘 外部招聘 工作张榜 技能档案法 主管推荐 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 招聘的主要形式 劣势 内部招聘 外 部 招 聘 ?了解全面,准确性高 ?可鼓舞士气,激励员工 ?可更快适应工作 ?使组织培训投资得到回报 ?选择费用低 ?来源广,余地大,利于召到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ?人才现成,节省培训投资 ?来源局限、水平有限 ?“近亲繁殖” ?可能造成内部矛盾 ?进入角色慢 ?了解少 ?可能影响内部员工积极性 优势 比较 优点 缺点 工作张榜 该职位在较长时间内可能保持空缺,因为用这种方法填补空职要花费较长的时间。 该系统可能会防止主管雇用他们选择的人。 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。 被拒绝的雇员可能会疏远组织。 所有合格的候选人都被通知空缺职位; 提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作的可能性。 给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效,因为他们认为这样的努
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