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* 人力资源规划 * 人力资源需求预测技术 1、专家决策术 可选出公司的计划、人事、市场、生产和销售等部门经理作为专家，依赖于他们的经验、智力和判断力，对影响组织某一领域发展的看法达成一致的意见。 2、劳动定额法 对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量。公式是： * 人力资源规划 * 其中： N—人力资源需求量 W—企业计划期任务总量 q—企业定额标准 R—计划期劳动生产率变动系数 R=R1+R2-R3 其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系 数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表 示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。 * 人力资源规划 * 注意： 1、企业人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。 2、不论使用什么预测方法，都需要用管理人员的主观判断进行修正。 因为： ⑴提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要。 ⑵生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求。 ⑶企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量。 * 人力资源规划 * 3、人力资源供给预测 也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。 包括： 一是内部拥有量预测，既是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量。 二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。 * 人力资源规划 * 例：公司高层内部人力供给预测 职位：家电部经理 现任：李小明 年龄：50岁 可提升为：副总经理 提升时间：2年后 职位：业务主管 现任：张平 年龄：40岁 可提升时间：2年后 替换人选 于文华 1年后 张小平 1年后 职位：财务主管 现任：黄斌 年龄：45岁 可提升时间:5年后 替换人选 周小红 2年后 蔡天一 2年后 职位：计划主管 现任：赵文强 年龄：35岁 可提升时间：3年后 替换人选 刘一伟 2年后 王金华 2年后 * 人力资源规划 * 4、起草计划匹配供需 包括： ⑴确定人员需求量 ⑵制定匹配政策以确保供需一致 制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。 ⑶具体行动方案 * 人力资源规划 * 5、执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。 报告中应该包括全公司的雇佣总量和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。 * 人力资源规划 * 6、评估人力资源规划 评估时需要考虑的问题： ⑴预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因； ⑵预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度； ⑶人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度； ⑷规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何； ⑸在有关部门之间信息交流的难易程度（如规划者去各部门经理处询问情况是否方便）； ⑹决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度； ⑺人力资源规划在决策者心目中的价值如何； ⑻规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。 * 人力资源规划 * 为了最有效率的制定出适合企业的人力资源规划，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，确认关键员工，并进一步制定关键员工队伍规划 难度 重要性 高 低 高 低 Ⅰ. 最高领导者的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－3年才能掌握 Ⅲ. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成 Ⅴ. 兼职人员就可以完成 Ⅳ. 最好让外部的专业机构完成 研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。 * 人力资源规划 * 判断关键员工的标准 重要性： 该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽