第三节 JIT 生产现场控制技术.docVIP

第三节 JIT 生产现场控制技术——看板系统一、概述看板系统又称视板管理、看板方式、看板法、目视管理等，是一种生产现场管理方法。它以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。从生产的最后一道工序（总装线）起，按反工艺顺序，一步一步、一道工序一道工序地向前推进，直到原材料准备部门，都按看板的要求取货、运送和生产。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，鼓励操作者发挥积极性，使企业中的各生产部门、工作中心协调地运行，实现整个生产过程的准时化，同步化，保证企业以最少的在制品，占用最少的流动资金，获取较好的经济效益。（一）生产现场控制的“推”与“拉”系统。MRP 和JIT 是两种不同的作业管理系统。它们的目的是要完成主生产计划规定的生产目标，受主生产计划驱动，根据主生产计划决定生产总装配作业计划。但是，在作业管理的思路和方法上，两个系统有明显的差别。MRP 的作业管理是一种“推动式”系统，而JIT 则是一种“拉动式”系统。1.MRp“推动式”系统生产作业管理如图4—10 所示。一个工件要通过一系列工作中心进行加工，如图4—10 中，工件要依次通过1，2，，M—1，M 等工作中心。MRP 系统通过计算，确定每一工作中心的任务下达日期RT 及完工日期DD。而每个工作中心实际完成日期，就是其下一工序的任务下达日期。因此，MRP 的现场生产控制是由第一道工序开始，“推动”工件逐个完成各工序的加工过程。 2.JIT“拉动式”系统如图4—11 所示。它是由代表顾客需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，由M 至M—1，一直“拉”至工作中心1。甚至“拉”到供应者或协作厂。后工序需要1 个工件，就到前工序取1 件，前工序就再生产1 件补足在制品定额。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到指令的作用。在现场，工人不见看板不搬运，不见看板不生产。（二）看板及其在生产活动控制中的应用。在国外有关书籍中，对看板有不同的定义，可归纳如下：1.看板，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制系统中的物料。 2.看板，意指应用卡片的物流控制系统。3.看板，用看板卡进行物流控制而发展起来的改进生产的方法。总之，看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。下面以日本丰田汽车公司为例，说明利用看板进行生产现场管理的过程。丰田汽车公司的看板系统如图4—12 所示。在生产计划制订方面，丰田公司与其他公司一样，根据企业政策、用户订单制订年度计划、月份计划以及具体生产什么车种，生产多少辆的日计划。日计划的安排应体现均衡化生产的思想。如月计划生产一万辆车，其中A 型车5000 辆、B 型车4000 辆、C型车 1000 辆。每月工作日为20 天，则每天可安排生产A 型车250 辆，B 型车200 辆、C 型车50 辆，形成均衡的日计划。接着将日计划展开为顺序计划，即展开为装配顺序的计划，上述日计划的顺序可为AAAABBBBAC 或AAAAABBBBC等不同循环形式。图4—12 丰田公司的计划与看板控制系统JIT 生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。但是，应该尽量使总装配之前的各工序，即加工工序、毛坯工序、外协及供应部门等，都大体了解本工序（部门）每月需要生产（供应）的数量。此数量不一定要求准确，但可以作为各工序作业的大致目标，有利于他们进行作业准备和作业安排。这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计划表。也可以说，对各加工、子装配过程没有统一的生产指示，他们需要生产什么，生产量多少，何时完工等都由看板进行控制。图4—12 中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各子装配或加工线上，有多个工作中心，每个工作中心附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装配线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行总装作业，由总装线上各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点（或协作厂）提取零部件。各出口存料点为保持其在制品定额，继而“拉动”相应的工作中心按批生产取走数量的零部件，它同样也要向前工序工作中心提取必要的工件