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不同类型的看板管理 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式Vs需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示： 从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。 采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图： 实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。所以，要完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。这里我们主要描述一下拉动信号是如何传递并指导生产的，就是我们所说的看板（KanBan）。看板类型1．过程控制看板（IPKInProcessKanban）IPK是工位间进行有效耦合的好方法。一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：那么每个工位上的操作者通过什么信号来进行生产呢？很简单，以工位2为例：如果IPK2为空，就进行生产，做出C，放在IPK2上；如果IPK2有C，但自身操作位上空，也进行生产，做出C，做完后IPK2空，就将C放在IPK2上，否则，将C放在自身操作位上如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生产，直到IPK2空出后，将自身操作位上的C放到IPK2上，再进行生产。（至于停止生产时员工的工作安排，可采用弹性移动或多工位均衡的方法，具体见《能力平衡》）通过IPK方法，我们就可以实现单件流，若根据一些产品的特点，不宜单件流的，也可实现小批量流动。其实，若我们已经进行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三点进行操作，就自然而然的实现了IPK方法。另外我要指出，使用IPK方法的平均在线库存等于工位个数。 2．单箱看板（OneBin）通过设置工序间库存的触发数量和补充数量来拉动其前道的生产。我通过以下例子来说明单箱看板是如何运行的。 其中触发数量是如何确定的呢？触发数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期，在这个例子中，触发数量＝500＊2＝1000件。第一天，物料数量大于触发数量，不发出物料补充信号。第二天，当物料数量小于触发数量，发出看板信号（数量为2000件）。第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以库存继续减少。第四天，补充物料（数量为2000件）到达。你肯定会问，看板（补充）数量是如何确定的呢？我们当然是希望看板数量尽量的少，最好等于触发数量，这样就可以使库存减少，批量也小。这时一个精益的目标，是我们进行不断改进的一个非常重要的方向。但在非理想状态下，考虑到前道补充物料的所涉及到的设备数量、设备切换等问题，我们必须计算出一个合理的看板数量。如何确定这个量，请阅读“看板的计算”章节。换句话说，单箱看板适用于补充周期较长，前道设备能力较饱和的情况下。3．双箱看板在单箱看板中，若看板数量等于触发数量，那我们就把一个触发数量的物料放在一个容器内，现场放两个容器