关于集团绩效管理工作的系统思考.docVIP

关于集团绩效 　　要改变企业的目标线性的、机械式的分解，必须要有一个清晰的战略。如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一战略的明确路径；反之，没有战略的企业在面对各类目标的时候会走哪算哪册，每年上下级之间就各自所“背”的目标特别是利润目标而讨价还价。 　　因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。 比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，制定一对一的具针对性的策略；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。 同时还要结合行业特点，对各分子公司的绩效目标设定分类进行考虑。 　　因此，目标分解提一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动。 　　2、动静结合，开展部门目标分解。 　　除了举例中的销售部门，围绕目标市场竞争，研发、制造以及各个职能部门采取怎样的活动也需要进行具体分解。 　　研发部门就需要围绕目标市场需求制定切实的研发计划，当然研发也不仅仅来自于短期市场，而要基于中长期战略目标。 　　市场部门则需要围绕目标市场开拓和销售活动进展制定具体的市场营销计划，比如广告投放、渠道建设、市场活动等等，这些也就落实到具体可执行的层面。 对于人力资源部，基于销售目标，应当在招聘、培训、以及人才培养方面如何配合也是需要明确的。 这样就形成了一个结果，围绕目标分解将一个企业的所有部门和活动都纳入了统一的企业运营体系之中。职责只是指出了该部门、该岗位工作的领域，是一个静态的工作内容。而年度围绕战略分解而制定的重点工作，也是各部门需要关注的绩效重点。 因此，部门职责＋年度重点工作，是部门绩效设定的一种动态的考核方式。 　　3、全员参与，可执行才是可衡量。 将一项工作分解、落实到可执行的层面，才更容易去衡量。现在虽然有集团各和分子公司分别就年度目标开展的上下讨论，但绩效指标的制定基本是基于全面预算，而且缺乏各级管理者的更有效参与的办法，绩效目标每年第一季度都无法下发，其可衡量性自然就成问题了。 换句话说，各级管理者和岗位具体人员如果都非常明晰从企业整体目标分解而来的具体“打法”，那么所制定出来的各项工作计划必然是具体而明确的，绩效的可衡量性也因而是有保证的。 作为管理者和下级都不清楚一项工作到底应当如何做，那么妄图依靠绩效管理去提升“绩效”本身就可笑的。 　　4、有机关联，理清思路定指标。 　　绩效指标更大程度上是一种对“打法”的明确定义和监测方式。正如平衡计分卡的创始人将平衡计分卡的各项指标比作驾驶舱中的仪表盘，就是这个含义。但在不明确目的地以及具体航线的前提下，高度、速度、油料表本身毫无意义。 　　但是，指标只代表了工作目标的大部分或局部，而且可能削弱横向各分目标、以及纵向分解的各层级目标相互之间的有机关联。因此，无论是KPI还是平衡计分卡都非常强调指标之间的关联性。 同时，管理本身的不可能完全量化，因此指标的完全量化只能是奢望，决不能为了量化而量化。 因此，指标之间的关联性并非仅仅体现为数量计算关系，其内在逻辑性才是核心。 5、 关注管理本身，科学使用工具。 绩效指标设定更重要的功能在于监测，战略地图、指标体系的功能更主要的也不在于兑现薪酬，而在于让各级管理者，获得一个关于企业战略执行情况整体概括、以及分析的工具和沟通的共同话语体系。 　　因此，管理者持续的管理活动才是价值创造的真正核心。那些指标的高高低低只是监测价值创造过程的辅助工具。PDCA、绩效管理循环和管理本身就是一回事，或者只是管理的具体表现形式。 【结论】 　　绩效管理是一个系统性问题，绩效管理必须与企业经营管理活动紧密结合在一起的，而不是两张皮，这样的绩效管理才能是真实有效的。