2010726三招教你快速破除平衡计分卡的迷局.docVIP

三招教你快速破除平衡积分卡的迷局 平衡计分卡自从引入中国，备受企业的青睐，然而，平衡计分卡的适用企业具备一定的条件的，千万不能盲目跟风，导致失败，落的平衡计分卡无用之说。如何快速鉴定你的企业是否具备使用平衡计分卡作为绩效评价的工具的条件，可以从以下三方面入手。 　　一、审核你的企业是否具备使用平衡计分卡的必要条件 　　1、是否正确理解了平衡计分卡的真实用途 　　平衡计分卡的概念其实很简单，是一个增强公司长期战略计划编制和战略沟通的一个工具，因此其最佳的用途在于作为一个方面，用于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将层制定的战略与运作层面的活动整合起来，从财务、顾客、和内部学习这四个方面，帮助层对所有具有战略重要性的领域作全方位的思考，确保日常业务运作与高层所确定的经营战略上下一致。然而现实的状况是，大部分企业误将BSC仅仅作为一种工具在积极推动，以解决考核和奖金发放问题，这似乎与平衡计分卡的初衷产生背离了!Kaplan教授断言，一半以上企业的平衡计分卡都是用错的。 　　从这个意义上来说，并不是平衡计分卡不能用于绩效考评，而是强调企业的者能否能从的高度认识人力资源的问题，如果企业高层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决战略意识问题;如果企业中层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决团队意识问题，毕竟平衡计分卡涉及各个部门指标的关联和数据采集，没有一个团队意识，相关沟通一定是低效的;如果企业员工没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决长期发展意识问题，在实际使用过程中，员工往往只会注意到绩效和薪酬的关联关系，从而导致短期行为，忽视长期的个人能力培养问题。因此说，如果你的企业没有正确认识平衡记分卡的正确用途，也许更紧迫需要的是一个客观公正的，以解决认识问题。 　　2、是否制定了一个科学清晰正确的战略 　　平衡计分卡作为战略分解或的工具，它的成功之处就是将置于活动的中心，在其战略目标的基础上发展一套行之有效的指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略作为企业的导向，这点对中国企业尤为重要。虽然说，在导入平衡计分卡的过程中，平衡计分卡能帮助企业修改并重新认识自身战略，但如果本身就没有一个清楚的，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际且注定要失败的。因此，只有那些拥有明晰的长远战略目标的企业，才具备实施平衡计分卡的必要条件。 　　而现实的状况是中国不少企业采取隐式的模式，企业并没有制定严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段，企业的战略在老总的头脑之中，并依靠老总个人的魅力来进行，这种“隐式战略”的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但让平衡计分卡建立在这种的基础上是不牢靠的，是无法进行清晰的分解和落实的，更有甚者，如果是基于一个想当然的战略，效果可能适得其反。 　　现在还有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。因此说，如果你的企业还没有一个科学清晰的战略，想要导入平衡计分卡的化，那么当务之急还是做一个吧! 　　3、是否具备了实施平衡计分卡的基础 　　平衡计分卡是一个较之传统绩效评价体系更为复杂的系统，其实施需要具相当完备的基础，包括计划系统、系统、信息系统、内部系统等。仅举一个数据采集一个方面，通常存在两个问题：外部数据的可靠性和内部数据处理的繁杂性。一方面在外部数据收集上，由于平衡计分卡对企业、市场和外部环境接受和反馈信息的要求很高，而中国企业处在市场化的进程中，外部市场信息的获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关，使得外部数据缺乏可信度; 另一方面在内部数据处理上，没有IT的支持企业会马上陷入了数据处理的泥潭。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡(不包括员工计分卡)，有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。这时候你会深刻感受到没有一个完善的信息系统将会多么狼狈。 　　因此，平衡计分卡更适用于处于生命周期成熟阶段的企业，那些处于初创和发展时期的企业不应盲目应用，要待发展时机成熟后再行使用，基础较差的企业或许更应该先加强，尽管侧重财务方面，但总归比单纯的评价进了一步;有的基础较好的企业也可以逐渐引进，扩大评价的范围和增加评价的手段。总之，引进与否和引进的时机，还是量体裁衣的好! 　　二、量度你的企业是否作好使用平衡计分卡的充分准备 　　是不是具备以上条件后，企业就可