绩效管理体系的实施说明-edit113 -修改版.docVIP

市区供电公司 绩效管理体系简介 2004年10月 目录 1． 绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念 2． 绩效体系的运作 - 机构绩效体系和岗位绩效体系 2.1 机构绩效体系 2.11 机构绩效监控 2.111 机构绩效监控的目的 2.112 机构绩效监控的流程 2.113 各级管理层在绩效监控中的职责 2.2 岗位绩效体系 2.21 关键绩效指标 2.211 绩效目标的设定 2.212 岗位绩效监控 2.213 绩效考评 2.22行为规范 2.23 绩效沟通 2.3 考核结果的运用 2.4 绩效管理体系的维护 2..41指标库体系维护的原则 3 附录 模版和样板 附件一 - 绩效合同样本 附件二 - 月度分析报告模版- 附件三 - 季度分析报告模版 附件四 - 行为规范(非班员类)评分标准表 附件五 - 行为规范考评表-非班员岗位 附件六 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表 附件七 - 行为规范(班员类)考核内容表 附件八 - 行为规范(班员类)绩效评分标准表 附件九 - 行为规范每日打分表 附件十 - 行为规范月度绩效评分表 附件十一- 行为规范半年度绩效评分表 附件十二 行为规范半年度绩效评分表 绩效管理体系的简介 绩效管理体系目的和设计理念 1.1绩效管理的根本目的： 引导员工的行为符合公司要求；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；发展和提高员工的认识能力和综合素质 1.2绩效管理体系设计的理念 体现与企业战略目标的紧密结合 在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合 注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划 对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理 强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较 全程性的绩效管理 2 绩效管理体系的运作 绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。 机构负责人的绩效即机构的绩效。 2.1 机构绩效管理体系 机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。 2.11 机构绩效监控 2.111机构绩效监控的目的 通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源 2.112机构绩效监控的流程 月度/季度机构绩效监控流程启动： 总经理工作部启动月度/季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务 牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告 各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到 在月度/季度分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度/季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写 其中，月度/季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面： 公司年度方针目标展开 上级公司布置任务 办公会议决议 考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是： 能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标 在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类 在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类 在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度/季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选 牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议 各专业部室把专业分析报告和月度/季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部 总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度/季度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通 计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通 月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备 牵头部门组织月度/季度分析准备会，各专业部室参加 月度/季度准备会的目的 各部室对月度/季度分析报告提出修改建议 牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措 为回答办公会议可能提出的问题进行准备 牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿 在准备会讨论的基础上，牵头部门进一