保险公司经营计划拟订管理培训.pptVIP

分组研讨 （5月26日—6月25日）月组训工作行事历 提示： 本月是第二季度的考核月 少儿分红险种《金色阳光》推出 6月1日儿童节 本季度是公司的增员季 7月份代理人考试使用新版教材 代理人持证上岗制度很快将在全国推开 结论 没有明确的目标和计划，就如在黑夜中走不熟悉的路，往往迷失了方向，自己都不知道！ 保险公司经营计划拟订管理培训对象： 保险公司营销部 一、前言 管理的四项基本职能： 计划：确定目标，制定战略，以及开发子计划以协调活动 组织：决定需要做什么，怎么去做，由谁去做 领导：知道和激励所有参与者以及解决冲突 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成 二、经营计划的种类 年度业务计划 各阶段业务计划 年度经营绩效 业务推动计划 晨会经营计划 教育训练计划 其他 年度业务计划 新契约目标 标准保费收入 举绩件数 组织规模 续期保费收入 继续率 活动率 其它 各阶段业务计划 各季度业务目标 各月业务目标 每周（日）进度 年度经营绩效 公司有关新契约标准及名次奖励 公司有关效率标准及名次奖励 其它有关效率的奖励 业务推动计划 计划拟定： 薪资、奖金、津贴内容 业绩责任额与考核标准 组织现况 业务人员生产性 推动方式 业绩目标 推动要点 销售讲求实战 实战贵在实动 准备减少伤亡 晨会经营计划 月、周经营主题 专题安排 其它项目安排 责任人 特殊晨会安排 教育训练计划 训练项目 训练内容 受训人员 训练者 训练形式 训练的PPP 三、制订经营计划的程序 DOME原则 诊断（Diagnosis）：目前的状况如何 目标（Objectives）：想要将营业单位的人力发展及生产性达成什么景象 方法（Method）：将运用何种作业系统策略来完成目标 评估（Evaluation）：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各种进度是否如期完成 D-诊断 生产性—— 过去一年的保费收入状况 过去一年的续保率状况 营业单位内部培训计划诊断 营业单位外部分析 D－诊断 人力发展—— 过去一年的人力发展状况 营业单位各职级业务同仁优、弱点诊断 O-目标 制订目标的原则 可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据来了解目标是否达成 可达成的：目标不是伸手可及没有挑战性，但也不能好高骛远徒增挫折感。 可激励的：目标必须明确写下，让营业单位全体同仁随时都能清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动的接受和达成 O-目标 需设定的目标如下： 组织发展目标 业务达成目标 教育训练目标 职场管理目标 M－方法 需要什么行动？ 由谁采取这项行动？ 为什么必须采取这项行动？ 将在何处采取这项行动？ 何时采取行动？ 如何采取行动？ E－评估 绩效评估的目的 完善管理循环 找出经营重点 E－评估 思考点 管理部门 标准是否明确？ 标准是否合理？ 标准是否彼此冲突？ 标准是否容易理解？ 标准设定时间的长短是否合宜？ 数据是否正确？ E－评估 思考点 营销单位 绩效回馈是否反应实际活动？ 特殊状况是否排除？ 绩效回馈是否思考改变于创新？ 绩效回馈是否正面效果大于负面效果？ 四、如何设定目标（以设定业绩目标为例） 设定目标的前提 必须适当的让经理、主任和业务员了解他们的职责 设定目标和考核有着密不可分的关系 营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标 与各营业单位建立有效的沟通 四、如何设定目标 明确的设定目标 目标应以上年度完成的总数乘以预定达成的成长率 目标以四个季度分摊：18%、40%、65%、100% 透过第一阶段目标的达成，顺利向第二阶段，第三阶段的目标迈进 四、如何设定目标 目标设定应考虑的因素 人力状况及未来的发展 竞赛月份的配合 节庆假日的影响 业务员晋升的影响 四、如何设定目标 具体设定个人的目标 目标应尽量具体化，最好是数字表示 不可与各营业单位实力相差太远 如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间的目标 四、如何设定目标 完成目标应有的的认识及准备 预定增员人数与时间表 预定营业单位内部衔接及培训的执行成果 新人辅导、衔接训练及业务活动的追踪配合 四、如何设定目标 个人目标与团队目标有有密不可分的关系 综合个人目标既是团队共同目标 目标明确、彻底执行、限期完成 每月详实的将各项经营指标作成记录表 四、如何设定目标 对于每个人达成目标的评估，应首先由每个人自己检讨，以便给予他们自我检讨的机会 五、行事历制作 意义 年度经营计划的阶段性体现 营业单位经营大方向 营业单位对阶段目标经营重点的共识 营业单位日常运作的依据 五、行事历制作 为什么要有行事历 将月经营方向与重点述诸文字 是月经营的焦点 让成员充分理解每月的工作重点及训练内容的安排 对月经营有通盘考虑与预估 五、行事历制作 为什么要有行事历