第十四章组织文化.pptVIP

制度层（中间层次） 制度层是外加的行为规范，它约束组织 成员的行为，维持组织活动的正常秩序。 制度层包括一般制度和特殊制度。一般制度如厂长负责制、岗位责任制、职代会制、按劳取酬的分配制度。 特殊制度如末尾淘汰制，工厂委员会领导下的总经理负责制。（首钢） 组织内部的一些特殊典、仪式、风俗等也属于制度层的范畴。 器物层（外显层次） 指组织文化在物质层次上的体现，它是群体价值观的物质载体。包括厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念建筑等。 组织业余文化活动及其成品——摄影作品、电影、录像、美术作品、歌舞作品等也属于器物层范畴。 三、组织文化与组织形象 组织形象包括三个层次： 理念识别（MI）包括组织目标、组织哲学、经营宗旨、组织精神、组织道德。 行为识别（BI）对内有组织管理、人员培训、组织礼仪和风尚、工作环境与气氛等；对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系活动等。 视觉识别（VI）基本部分包括组织名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等。应用部分涉及产品及其包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等。 我国组织形象设计中存在的问题 许多企业把注意力放在视觉识别上（VI）上，而忽视了行为识别（BI）和理念识别（MI）。 外国企业也走过一样的弯路。因为VI容易表现出来，投入少、见效快。但VI作用肤浅。CIS工作不能仅靠广告公司，应该广告策划、公关策划和组织行为三方面的专家与企业家密切合作，共同策划，才能事半功倍。 三、组织文化的特征 创新与冒险 组织鼓励员工创新和冒险的程度。 注意细节 组织对员工做事缜密、善于分析、注意细节的期望程度。 结果定向 组织管理人员集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程的程度。 团队定向 组织以团队而不是个人来组织活动的状况。 人际导向 管理决策考虑决策结果对组织成员的影响的程度。 进取心 员工的进取心和竞争心如何。 稳定性 组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 四、组织文化的分类（桑南菲尔德） 学院型：为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的公司，在这里人们不断进步、成长，为员工提供大量的专门培训。 俱乐部型：非常重视适应、忠诚感和承诺，资历、年龄和经历至关重要，把管理人员培养成通才。 棒球队型：冒险家和革新家的天堂，寻求有才能的人，根据产出状况付报酬、奖励和自由度大。 堡垒型：着眼于公司的生存、安全保障不足。 Ｔ.E.迪尔和A.A.肯尼迪的分类 文化名称 硬汉型文化 尽力型文化 赌注型文化 程序型文化 承担的风险 高 低 高 低 决策后得到的反馈 快 快 慢 慢 常用这种文化的组织 建筑业、广播电视、管理咨询 零售业、汽车批发商、房地产 资本货物、空间产品、投资银行、军队 银行、保险公司、政府机关 在这种文化中成功者的行为 态度固执、个人主义、能接受非此即彼的决策 友好、采用高级销售方式，在群体内工作得很好 能够长期忍受模棱两可，技术上称职、反复检查他们的决策 很谨慎、总是遵循已被接受的程序，注意细节。 成功者在这种文化中的长处 能够在短期内完成大量工作 能够迅速完成大量工作 能够有质量很高的发明及重要的科学突破 工作场所安排很有秩序。 成功者在这种文化中的弱点 短期倾向，忽视公司利益 力求快速解决问题，对行动比对解决问题更感兴趣 做事缓慢、不能很好适应短期变化 不鼓励首创精神，有许多繁文缛节，工作通常令人厌烦 成功者在这种文化中的习惯 穿着时兴、喜欢一对一运动项目（网球） 穿着上避免极端，喜欢团体运动项目（垒 根据地位高低穿着。（高尔夫球） 根据地位高低穿着，喜欢过程性运动（游泳、跑步） 五、关于文化的一些理解 组织文化有一些共同的特性，但组织中仍存在着主文化和亚文化。 主文化——核心价值观。 亚文化——部门文化、地区组织的独特文化，非正式群体的文化。 强文化的组织可以得到成员强烈的认可，降低流动率，内聚力、忠诚感和组织承诺强。 强组织文化可以成为正规化的替代物。 民族文化对员工影响比组织文化大。 第二节 文化的作用 一、组织文化的功能 分界线作用：使不同的组织区别开来。 表达组织成员对组织的一种认同感。 使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。 有助于增强社会系统的稳定性，社会粘合剂。 能够引导和塑造员工的态度和行为。 个人——组织适合度影响绩效评估、晋升、录用。适合度即个人态度与组织文化的相容性。 二、组织文化的积极作用 导向作用，即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。 规范作用，规章制度构成对组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成软约束。 凝聚作用，文化形成凝聚力量。 激励作用，组织文化的核心是组织共同价值观，确定组织所期望的行为，使组织目标与个人目标相一致。 三、