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国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因新疆大学经济与管理学院　魏炜　李飞　 　　随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后，麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。　　咨询公司在中国为何屡屡失败?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行?如何正确看待中国企业咨询市场，看待中国企业发展阶段?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响?确认这些问题，对于咨询业务在中国企业中的拓展具有重要意义。一、国际知名咨询公司在中国市场的障碍分析1．中国管理咨询市场发展状况　　管理咨询于20世纪80年代进入中国，1981年中国第一家管理咨询公司成立，至今已整整20年。中国管理咨询的起步是比较低的，但发展速度很快。到目前为止，中国管理咨询市场的发展可以分为3个阶段：第一阶段是信息咨询阶段，即中国改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需求。第二阶段是点子与策划阶段。此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求，但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法。一个好的点子确实可能救活一家企业，专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力。但随着国内市场经济的不断发展，市场竞争已经十分激烈，要求企业必须有全面而长远的竞争能力。仅靠一个点子或一次策划已经不可能支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询第三阶段，即职业化、规范化的管理咨询公司。国外咨询公司进入中国也已经有近20年的时间，为中国咨询业的发展做出了一定的贡献，在中国的业务也取得了相应的发展。但由于中国企业发展状况参差不齐，对咨询的期望差异很大，因此国外咨询公司对于中国企业以及中国文化底蕴的了解和掌握，并由此确定明确的中国市场策略，仍然需要时间和经验的积累。　　2．企业发展状况对管理咨询的障碍　　中国改革开放20多年，中国企业真正开始触及管理问题也不过是近20年的事情，与管理系统根深叶茂的跨国公司相比，中国企业的管理状况处在基础极为薄弱的状态，不能真正理解这种差距，就不能真正为中国企业做好咨询。外资企业通过实现管理人员的本地化达到与其他地区同样的经营业绩，这种现象可能会导致一种错误的认识：认为国际化的管理方法能够成体系地移植到中国企业。实际上这是不可能的。由于20多年来中国经济环境的快速变化，中国企业的战略选择是环境驱动型的，如果不能跟上飞速变化的环境，很快就会被淘汰。在这种生存环境下，大多数的中国企业缺少明确的企业使命以及与之相关的系统和固定的价值体系，甚至很多企业的目标仅仅是单一的利润最大化。在这种基础上的企业管理系统，绝不是解决了管理技术问题就能够保证企业管理水平上升的。　　外资企业本身具有完整的管理体系，并且能够吸引中国优秀的人才加入公司，中国企业缺少同样好的企业管理氛围和人力资源环境。企业大多从实践中逐渐地摸索出一些基本的管理方法，这些管理方法不系统、不规范，企业总是处在问题频发的状态，高层管理人员就好像救火队员。　　在这种状况下，咨询公司最大的作用在于设计完整的管理体系方面，但问题也恰在于此。国际知名咨询公司往往根据理想化的人力资源状况和企业管理状况来设计管理体系，但忽略了中国企业的现实状况。尽管麦肯锡在中国有80多个中国顾问，毫不夸张地说，面对中国企业这种状况依然是无能为力甚至不能理解的。因为这些中国顾问同样成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里，培养出的是职业化的思维和工作方式，对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施，他们同样不能有很好的答案。　　所以咨询公司面对中国企业时，应该更多地增加双方了解的“预热期”。更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的直观的管理技术的硬性问题。要理解中国企业所面对的状况和管理人员的思维方式，在确认对于客户方的管理人员的理念和思维方式能够有所触动并带来变革的危机感的时候，所做出的针对体制、制度的咨询才是有效的。一群理念和管理意识未能完全统一、知识水平差距很大的人，单纯依靠制度约束也是很难整合在一起的。虽然咨询报告做的无懈可击，但一旦付诸实施就问题百出。实达就是一个明显的例子。　　实达是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16个亿”的商业传奇。1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始下滑。一个偶然的机会，实达集团总裁叶龙结识了麦肯锡的专家，以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名麦肯锡专家组成咨询小组。实达的期望是：聘请麦肯锡为其管理体系