经理人生---以人为本的管理哲学.pptVIP

Introduction 本書介紹羅益強先生如何從畢業後因不忍離開家中雙親出國留學而留在家鄉擔任中學物理教師，卻又因緣際會踏入高雄 Philips 建元廠擔任作基層的工程師。 七年後因為優異的做事與管理能力而擔任總經理，並且持續培養本地人才。 1985年成為 Philips 首位本國籍副總裁，其間透過自動化與技術升級帶領台灣 Philips 度過許多危機。 1986年說服 Philips 成為政府以外台積電最大股東。（乃 Philips 有史以來最成功的投資） 1991年台灣 Philips 獲日本戴明獎。 1996年升任全球電子組件部總裁，赴荷蘭總部工作。 How can we live without Y.C. Lo We cannot live without a Paradigm以人為本的管理哲學：在股東、客戶、員工、社會之間找到平衡點，形成正向的良性循環。 Without Y.C. Taiwan won`t have TSMC因為 Y.C.過去的卓越領導能力以及強力推薦Philips 才決定投資連台塑、裕隆等本土企業不敢投資的TSMC Without Y.C. Taiwan maybe won`t have AUO現在公司裡頭許多中高階經理人皆是 Philips 出身(H.B.、H.L.、Hyper, etc.)，因為過去 Philips 致力於培養本土優秀人才 Without Y.C. Philips won`t buy LG-Philips1998年亞洲金融風暴，Y.C.利用市場價格低迷時，以十六億美元買下LG嶄新的LCD廠，加上 Philips 原有的品牌架構和市場通路，很快地拿下全球LCD第一的寶座。 Destiny 在大學畢業後放棄出國留學的機會，留在家鄉的中學執教以侍奉雙親，禁不起同學的推薦，決定到交大單任助教再吸收一些新知。 後年看到報上徵人啟示上一家位於家鄉附近的建元電子在徵才，決定放手一搏爭取這個機會。 當時總公司派來的經理方培漢一句中文都不懂，就決定在面談之後錄取這位英文還需要翻譯而又無工廠所需的機械工程背景的新人。 Unlimited 在前三個月的試用期間，由母公司設計、美國公司製造的純水處理系統，裝置時出現滲漏、無法安裝運作的問題，總公司派來的專家與Vendor都找不出問題，上百萬的設備就這樣擱置著浪費。 按理說製程工程師的職責只需讓生產過程運作順暢即可，這麼大的問題屬於機械管路的專業，不是沒有機械工程背景的新進工程師能處理。 方培漢曉得，如果從海外找來專家，修好了，他們拍拍屁股走人，我們什麼也學不到，建元廠若想自己立足，長久知道，還是要自己動手解決問題。 於是Y.C.白天擔任製程工程師，晚上加第二個班-解決水處理設備問題。仔細作實驗，分析問題來源，後來判斷若將水閥開關改成單向設計應可解決滲水問題，供應商儘管不情願這麼做，但不得以只好放棄原有設計，結果反而運作順暢，解決了原本的問題。 主動解決問題的能力，是Y.C.破格擢升、超越同儕的關鍵。三個月試用期一過，創下人事升遷的紀錄，職位由初級工程師升為高級工程師。 Human Oriented 自從擔任製程工程師開始，他不但是上司眼中最好的救火隊長與接班人，也是基層作業員心中最能解決困難的工程師。 1969年進入建元廠的武劍霞說：『羅先生就是有那種讓員工為他做死也甘願的本事』，為我們作了『停工不裁員、盤點不停機、搬家不停工』。 不但會替上司解決工廠製程問題，更重視基層人員的反應。他經常由細微環節的運作與改進，讓基層人員感覺到公司是大家的，公司的成長有賴大家參與。 擔任廠經理時，與其說他用『管理者』的心態領導，不如說用『教育家』的方法帶領員工，來得恰當。 他深入第一線現場、直接掌握問題的特質，喜歡花時間到生產線、與基層員工面對面接觸，用心看到他們的反應，這不是一般坐在辦公室吹冷氣的管理者能有的收穫。 Working but not Operating 他認為，員工的工作是接觸機器、產品，最重要的是訓練他們懂自己的工作，有問題就要讓他們問，給他們解答。員工懂了，得到答案，就會產生高度的興趣，會用心做，而不只是用手做，結果會遠較預料的好。 他不贊同風行美國的泰勒原理（Taylor`s Principle）：生產線的作業員是機械化地操作，動腦的是工程師。他認為，不讓作業員用腦，只要他們動手，很難發揮工作效果。他很早就注意到，日本在品質上的成就，在於善用基層人員的腦力。 他與一般管理者最大的不同在於，他總是會把公司的計畫、產業的發展，以及環境的變化告訴大家，也會把未來要走的方向讓大家知道，而且一定都做得到。更重要的是，他總是把員工和組織的利益放在自己的『前途』之前。 許多資深的員工都記得，在1971~1972年間，遭遇成立以來第一次的國際市場不