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医院绩效管理与奖金分配方案 浙医二院 赖瑞南 2009-6（厦门） 当前公立医院改革的大环境 卫生改革五项实质性内容： 推进基本医疗保障制度的建设； 建立国家基本药物制度； 健全基层医疗卫生服务体系； 促进基本公共卫生服务。 推进公立医院改革。 抓住管理的本质——绩效 所有的医院都在做同样的工作，为什么效果不一样? 管理就是要运用适当的方法提高组织各种资源的效率，达到满意的效果。 管理的本质—经营绩效 ——CEO说 现金周转 利润（资产收益率） 资产周转率 成长 市场份额 顾客满意度 平衡记分卡-绩效指标体系 一级指标 二级指标 财务指标 经济效益指标 资产运营指标 偿债能力状况 经营现金流 资产保值增值率 患者（客户）服务指标 患者市场占有率（经营能力） 患者满意度指标 创新与学习指标 人力资本指标 科技发展指标 内部业务指标 标准化管理指标 信息化指数指标 确定关键成功因素 凝聚人心的共同目标 学科建设的平台与机制 合理的资源配置 便捷的医疗服务流程 开发病人资源 成本的控制 探索有效激励机制 提高医院绩效的途径： 确定医院愿景-战略定位 搭建科研平台 体制创新，建立院中院 资源配置倾向优势学科 强强联合，建立优势学科群 医疗流程再造 开发病人资源 系统的考核指标体系 绩效考核的基本步骤： 医院班子统一对考核目的和方法的认识。 建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。 广泛征询意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。 考核方法培训，实施考核。 考核结果分析、沟通反馈与奖励。 交流经验，学习先进，克服低效率行为，强化正确行为。 建立中层干部素质、业绩与培训档案，跟踪分析，岗位调整。 考核效果评价，评价方法持续改进。 建立绩效考核指标体系 根据绩效管理原理和医院发展战略确定科室绩效的关键元素。 保证考核方法的效度与信度。 职能与业务科室的衔接 提出职能科长能力与素质要求 知识结构： 品格特征： 思维能力： 管理能力： 作为医院管理队伍建设的长远目标。 职能主管绩效考核内容： 工作数量：完成工作数量、有效工作时间与工作效率 工作能力：包括计划性、组织指挥能力，工作完成质量和创造性 工作态度：主动性、以身作则，听从指挥和协作精神 个人品德：公正、廉洁，服务意识 绩效考核方法和程序： 360度立体考核 考核表设计和权重确定 述职考评大会：动员。 汇总与分析 结果反馈 建立档案，持续改进。 业务科室主任绩效考核 根据绩效考核原理结合医院现状和面临的任务而制定，主要考核科主任带领全科同志对医院学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。 科主任能力与素质（主观）要求 业务能力：具有扎实的专业技术知识和学术水准，善于学习新知识，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确判断力，能引领本学科的发展。 创新精神：富有进取心和学科发展的责任感，能带领全科不断采用新的理论和技术，促进科室整体实力发展壮大。 管理能力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。 工作作风：公平处事、以身作则、善于交流工作思路和问题，以理服人，获取他人理解和支持。 协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动协助正职工作，相互配合共同提高科室竞争力，积极协助兄弟科室工作。 科主任考核方法和程序： 建立科室量化考核指标，各职能科室客观数据评分。 全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基本业绩，科内分工，主要工作经验，明年工作目标和完成目标的主要途径。 科内述职：科室主任、副主任述职。 所有述职汇报书面材料要求上交医院备案。 权重确定。 业务科室绩效指标筛选 指标权重 重要 中等 次要 相对权重： 7 6 5 4 3 2 1 （权重） 1.人均文章数：以浙大一级杂志为准，SCI×2+影响因子×2 （ ） 2.人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。 （ ） 3.正面报道数：（社会公益活动数×2） （ ） 4.人均被投诉排序： （ ） 5.人均纠纷数： （ ） 6.人均医疗赔款排序：