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XX集团公司责任预算管理制度-第四章?预算管理制度(3) 一）预算编制流程图 见附件 二）预算编制流程说明 序号 流程说明 （一） 预算准备阶段 1 董事长办公会根据当年整体经营计划和业务预期下达预算年度经营规划总目标和基本预算假设，以正式文件形式下达给集团公司财务管理中心。 2 集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合财务预算目标草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。 3 集团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。 4 依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。 5 通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成预算目标草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。 6 董事长办公会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。 7 财务部门根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。 8 各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。 （二） 预算编制阶段 1 各级责任中心根据责任预算目标，按照集团财务管理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。 2 通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司财务管理中心汇总处理，形成预算草案总表。 3 预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。 4 经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上1－3步骤，如得以通过，形成集团年度预算案。 5 集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。 （三） 预算调整阶段 1 集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向董事长办公会提出预算调整议案； 该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并经集团公司主管副总裁审签通过； 2 董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，则发出预算调整指令。 3 集团公司财务管理中心根据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。 4 各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。 5 调整预算的步骤可参考预算编制步骤1－5。 三）预算表编制和填报说明 1. 预算编制方法 根据集团预算编制基础，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。 季度滚动编制的具体操作规程如下： 1) 上年末（10月－12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至1－3月的月度计划，并同时估算2－4季度预算； 2) 第一季度结束前（3月中旬）制定2季度预算，并分解至4－6月月度计划，同时调整3－4季度的估算； 3)?第二季度结束前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至7－9月月度计划，同时调整第4季度估算； 4)?第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至10－12月月度计划； 5)?第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。 2. 预算假设 ★ 预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事长办公会在经营计的基础上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设； ★ 预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设； ★ 预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等； ★ 预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。 3. 预算表填报说明 3.1一级利润中心 ☆ 责任预算报表： 一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表B