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积极加强柜员机制改革，不断促进网点经营跨越式发展 前台柜员作为银行接触客户的最前端，不但是服务的窗口，也是业务营销的主力军，如何有效调动柜员工作的积极性，提升网点综合竞争能力是当前商业银行普遍面临的问题。由于社会经济环境的不断变化，对现有的柜员薪酬等模式也提出了新的挑战。陕西省分行结合陕西行的实际情况，进行了卓有成效的探索，并取得了丰硕的成果。 根据9月份陕西省分行柜员薪酬统计报表显示：西安地区各支行柜员销售提成平均为765元，各机构间平均提成最低的与最高的差距为4.5倍，机构内部柜员间销售提成差距更大，业务量最大的柜员与业务量较低的柜员,计件工资相差3-4倍，相应有提成超过3000元的，也有销售提成为零的。 从数据统计看，第三季度适合柜员前台销售的个人中间业务收入月均值较上半年收入月均值增加326万元，增幅明显的为个人金融中间业务收入，增幅为40%。在三季度存款淡季，人民币储蓄存款和人民币公司存款在上半年分别新增60.3亿元和127亿元的基础上，又分别较6月末新增了16亿元和24亿元。 一、当前影响柜员工作积极性，推行新机制可行性的思考 作为人数最多的群体，一线柜员工作的积极性和能动性是提升网点综合竞争力的关键因素。 （一）现有的模式使柜员缺乏工作的主观能动性； 一是柜员的职位等级相对固化，且向上晋升的空间有限。二是各行对柜员普遍实行“岗位工资＋绩效奖金”的薪酬管理模式，但受绩效管理不到位等因素影响，考核结果的区分度不高，绩效奖金的差距不大，考核的激励约束作用没有得到充分体现。三是对柜员没有规范且相对统一的绩效评价体系，评价标准常因网点负责人的变更而更改，柜员面对标准不一造成的绩效导向偏差无所适从。四是受奖励不够清晰、兑现不够及时、产品不够熟悉等因素影响，柜员业务营销的积极性不高。 （二）积极推行《陕西省分行柜员薪酬激励与约束管理办法》（试行）； 针对现有柜员工作的模式，陕西省分行积极推行《陕西省分行柜员薪酬激励与约束管理办法》，并在全辖进行试运行； 一是建立新的等级序列，拓宽柜员职业生涯发展通道。在行员等级制外，对柜员群体建立新的等级，柜员由其原有职位等级平移到新的柜员等级，但其原有的薪酬标准不变，在新的柜员等级中仍以其原有薪酬为基数进行考核管理，若遇等级调整，柜员收入在其原有薪酬基础上按照每级每月固定的薪酬差距进行浮动调整。 1、新的柜员等级序列，级别由低至高依次划分为见习柜员、六级至一级柜员，使最高级别的柜员薪酬达到相当于中级经理的水平。 2、根据柜员年度整体绩效对其业绩进行评价。建立规范、统一的柜员绩效评价模型对柜员年度绩效进行评价，选取业务素质、业务量与差错率、服务质量、业务贡献等关键绩效指标，采取积分制对柜员进行绩效考评，季度进行通报，年度汇总产生考评结果。 3、根据柜员年度绩效考评结果对柜员次年等级进行调整。平均得分在100分（含）以上的，柜员在初始级别基础上上调三个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在90分（含）-100分的，柜员在初始级别基础上上调两个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在80分（含）-90分的，柜员在初始级别基础上上调一个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在60分（含）-80分的，柜员级别和薪酬维持不变；平均得分在60分以下或一年内有两次得分在60分以下的，柜员在初始级别基础上下调一个级别。 4、根据柜员等级变化情况浮动调整其月固定收入，在原薪酬基础上浮动调整柜员“底薪”，上浮或下浮一级每月差300元，但其原职位序列的薪酬等级不变。 二是实施“底薪＋提成”制，激发柜员工作积极性和创造力； 对柜员薪酬构成及发放方式进行调整，在实施业务量计件付薪的同时，实施业务营销和产品销售提成，鼓励封闭式柜台人员（高柜）通过高效的服务提高薪酬收入，鼓励开放式柜台人员（低柜）通过较强的营销能力提高薪酬收入。 1、薪酬结构的调整：调整前：岗位工资＋绩效奖金＋专项业务奖励调整后：底薪+业务量计件工资+业务营销提成其中：底薪=岗位工资（目标月薪的60%）±柜员年度浮动工资业务量计件工资=∑（某项业务当月交易笔数×该业务折算系数）×业务量单价业务营销提成=∑各项业务营销量×各项业务激励单价 2、薪酬发放方式的调整： 一是制定全省统一的激励定价。根据各条线、各类业务及产品的特点，选择重点业务并进行激励定价。 二是加快兑现节奏，变季度考核分配绩效奖金为按月兑现柜员计件收入。对个人条线中间业务的奖励，按照统一激励价格按月及时兑现，直接考核兑现到人；对公司条线中间业务，如果是客户经理单独营销的，直接考核兑现，属于团队营销或联动营销的，由条线部门根据该业务的特点，具体制定业务提成分配的指导意见，考核兑现到人。 三是根据业务性质，对于部分业务品种（主要为负债产品）可采用按季预兑现、年末总兑现的方式或是“先记账，后兑现