培训课件：制定企业营销战略.pptVIP

制定企业营销战略 子任务1 企业营销战略的内涵、特征 1.2 企业制定营销战略必要性 美国未来学家托夫勒指出“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向。如果对未来没有一个长期的明确的方向，对企业未来模式没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大，地位多稳定，都将在新技术革命和经济大改革中失去生存条件。” 1.3 企业营销战略特征 子任务2 制定企业营销战略内容及规划程序 明确企业任务(第一步) 规定企业任务时应考虑的因素 企业历史 企业是从过去发展至今的，在企业的发展过程中，企业积累了一定可资利用的财富。例如，企业原有的品牌可能为其老顾客所熟知；再如，企业已经拥有了适应生产某类型产品的技术人员和管理者等。所以，企业一般不能无视其发展历史。在面对新的市场环境时，即使是某些看上去诱人的市场机会，如果它不能扬企业之所长，未必是值得利用的。了解和明确企业的发展历史，在制定新的战略任务时，才能充分发挥企业现有的和潜在的优势。 环境因素 环境因素形成市场发展的机会和威胁。战略任务应该是能充分利用出现的机会，避开威胁，尤其是那种对企业可能具有毁灭性的环境威胁，必须有切实的措施或对策来防止其可能对企业造成的危害。 企业资源 企业的资源，不但是指传统上所讲的人(数量)、财、物等硬件资源，也指企业的人员(素质)、管理水平、社会形象、品牌知名度，使用和开发新技术的能力等软件资源。企业所制定的战略任务能否最终完成，必定受企业资源限制。制定一个毫无资源保证的战略任务，无异于空中楼阁或是画饼充饥；另一方面，如果制定的战略任务不能尽企业的资源之利，也会延缓企业的发展，失去某些可贵的市场发展机会，这也是对资源的极大浪费。所以，制定战略任务，必须既有资源保证，又能充分利用企业的资源。 确定企业目标(第二步) 企业任务的具体化就是 “企业目标”，企业目标大致包括盈利能力目标、生产效率目标、产品结构与产品形象目标、市场竞争地位目标四方面。? 3企业战略业务组合分析评价(第三步) 1.波士顿矩阵 波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。 波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。 ①明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。 ②金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。 ③幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。 ④瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。 Mckinsey模式（通用电器公司模式） （1）行业吸引力： （2）竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力） 多因素投资组合矩阵分为三个地带： 绿色地带：由左上角“大强”、“中强”、“大中”组成。应开绿灯，采取增加投资和发展的战略。 黄色地带：由“小弱”、“中中”、“大弱”三个小格组成。要亮黄灯，采取维持战略。 红色地带：由“小弱”、“中弱”、“小中”三个小格组成。要亮红灯，采取“收割”或“放弃”战略。 4 制定企业增长战略 如果企业现有的经营业务预期的收入和利润量达不到战略任务和目标的规定，或者企业现有的经营业务不能充分利用已出现或由企业所发现的新的市场营销机会，就需要开辟新的业务，扩大现有的经营领域。因此，在制定战略工作中，需对新的业务发展拟定战略。 一体化成长战略 (1)后向一体化：即企业通过收购或兼并若干原料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 (2)前向一体化：即企业通过收购或兼并若干商业企业，或拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 (3)水平一体化：即企业收购、兼并竞争者的同类企业，或者在国外与其他同类企业合资生产经营等。 3.多角化成长战略 (1)同心多角化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 (2)水平多角化：即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 (3)综合多角化：即企业向完全不同的产品或服务方向发展。 营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的