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成长型企业的战略发展与变革管理 自在基业管理咨询有限公司 熊通成 高级顾问师 简 介 熊通成先生，博士，现任北京自在基业管理咨询有限公司董事长、高级顾问师、中国网通集团研究院高级研究员 多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作 曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监 曾作为深圳云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目的重要参与者 全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械制造有限公司、北京北方空间钢结构有限公司等企业的管理变革项目 目录 第一篇 成长型企业的特点 第一部分 成长型企业普遍面临的问题 第二部分 从学理上分析成长型企业 第二篇 成长型企业的战略管理 第三部分 战略与战略体系 第四部分 塑造企业的使命、追求与价值理念体系 第五部分 竞争战略：盈利模式的建构 第三篇 成长型企业的管理变革 第六部分 信息时代对人力资源管理的八大挑战 第七部分 思考信息时代人力资源管理的三大基点 第八部分 基于三大基点的人力资源管理系统建构 第九部分 信息时代人力资源管理的职业化与信息化 第一篇 成长型企业的特点 第一章 成长型企业普遍面临的问题 企业成长的五个阶段 企业的初创 初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年 初创后期的主要问题 初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司） 历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏） 人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门 新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价 问题解决：领导至关重要 企业的成长 解决初创企业的问题，企业很容易过渡到成长阶段 股权或者分配价值的方式以公认的价值创造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工成为所有者 划分部门，技术骨干、市场骨干成为部门管理者，企业逐渐形成各级领导集体 更多的员工加盟企业，在领导的指导下开展工作 企业在某个细分市场逐渐进入前列 成长型企业的特点 成长型企业至少有以下特征 在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展 在某些领域逐渐显示自己的优势 有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队 有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍 在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长 公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机 成长阶段的主要问题 成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂 成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题 成长型企业的典型市场经营问题 在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业） 市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机） 发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台） 有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰） 企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车） 创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革） 成长型企业的典型组织运行问题 企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解 成长型企业的典型人员管理问题 员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散 缺少有效的机制，