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关于内贸市场管理部及上海分公司业务启动方案 思维导图 前提和基础 目录 一、上海分公司年度财务目标 二、市场管理部职能和市场目标 二、市场管理部职能和市场目标 二、市场管理部职能和市场目标 二、上海分公司年度市场目标 二、市场管理部职能和市场目标 二、市场管理部职能和市场目标 三、人力资源工作目标 四、与集团的衔接流程优化 五、时间计划 THANK YOU ! 分析现状 制定相关策略 以往的成绩 制定目标 以往的行动 制定行动计划 以往人员能力 制定发展计划 希望管理 压力管理 目标管理 贝发集团 制造中心 国际营销中心 国内营销中心 其他部门 生产部 运营中心 上海分公司 北京分公司 宁波营销中心 5大营销中心 9大销售部门 市场管理部 技术部 物流部 根据前次与邱总沟通的情况，贝发的内贸组织关系建议按上图设置，其中： 1.组织结构上国内营销中心暂不单独设立，以分公司或子公司形式存在； 2.市场管理部设在上海，主要负责：渠道政策和管理、产品管理、价格挂历、品牌管理和销售管理等管理型职责； 3.上海/北京/宁波等公司按照市场管理部制定的政策，履行属地化的销售公司职能； 4.业务接口统一对应集团运营中心，包括，新品开发，订单交付，售后服务等。 一、上海分公司财务目标二、市场管理部职能和市场目标三、人力资源工作目标四、与集团的衔接流程优化五、时间计划 《第一年度上海分公司财务损益及资金预测》 年度目标财务数据 1.含税销售收入 8400万 2.税前利润 13.61万 3.综合毛利率 29.15％ 4. 应收帐期 47.9天 5.应付帐期 83.25天 6.资金占用292万 说明：鉴于分公司与集团公司的业务关系尚未最终明确，关联交易之间的定价和帐期均为假设，根据公司决策，将重新调整预算，但是可依靠销售布点增减、费用控制等手段，严格控制收支相抵的财务目标不能破。 2009年上半年度财务数据 1.含税销售收入 161.36万 2.经营亏损187.61万 3.综合毛利率10.89％ 截至上半年分销渠道情况 客户数量44家 覆盖量2265点 销售额180万/半年 人员覆盖 座商 2.1渠道建设 截至上半年分销渠道情况 客户数量详见后页 覆盖量详见后页 销售额8400万/年 人员覆盖 行商 第一步：对上海分公司现存分销客户梳理并分类，销售能力进行评估，采用ABC分级管理，其中 A类，销量150万以上，相当于银行3B的资信等级，网点数100家以上。 B类，销量50万以上，没有历史逾期记录的，网点数30家以上。 C类，销量10万以上，网点数5家以上。 第二步，对于各地区的不同行业发展情况，择机发展专业的零售\b2b服务商。 谁是我们的客户？如何选择我们的客户？ 建立服务标准，满足基本需求（包括合同，人员配置，拜访率，客诉解决率） 客户营利性分析，管理客户期望（包括产品，价格，服务支持） 建立持久\互动\共赢的客户关系（忠诚度奖励，有效信息反馈奖励，终端网点铺货奖励） 如何通过客户关系管理黏住客户？ 备注：人员配置公式为，日标准拜访客户数×工作天数＝月标准拜访次数 月标准拜访次数＝A类客户数×月拜访频率＋ B类客户数×月拜访频 率+C类客户数×月拜访频率 款，标杆 款，标杆 款，标杆 款，标杆 学生 款，标杆 款，标杆 款，标杆 款，标杆 办公 结构 利润 明星 刺刀 定义： 刺刀：书写工具，走量，价格优势 明星：常规产品，贝发有性价比优势的 利润：品牌产品，有特色的，高毛利的 结构：补充产品线的必须产品 2.2产品管理 以市场为导向进行的产品细分 产品管理 以成本为导向进行的产品管理 对每一款产品建立适合上述定义，并能被国内市场接受的BOM表； 建立内部供应链的支持，对贝发上下游供应链进行管理 价格管理 日常报价政策和管理（门到门？出厂价？） 新合同分析及业务评估 促销方案的制定和管理 价格信息搜集，整理，分析并对策 2.3价格管理 上海分公司的过渡策略（调整目前业务人员的工作职责和数量） 加强市场部的搭建及尽快完善工作职责 核心团队的建设和培养,根据业务规模保持编制的弹性 人力资源基本制度和体系的建立，特别是薪酬体系 原则：瘦身（做减法，少沟通环节，少制度，多激励） 1.订单管理（分为现有全品类库存的消化，按单生产，安全库存销售等不同情况，制定订单流程） 2.售后技术服务（质量问题及投诉处理，培训和发展，检验报告，质询处理） 3.成本控制（稳定性和竞争性） 4.物流仓储服务（仓储，运输，交货设施）－－至关重要 5.IT信息系统－－求助 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8