S8-高绩效供应链链管理环境下的采购与物 流管理.pptVIP

（1）由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 （2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，为实现供应链的同步化运作创造了条件。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。 （3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。 （4）信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。 （5）实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。 （二）从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作。一方面，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，产品的质量控制只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。需要建立新的供需合作模式。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。 实施外部资源管理也是实施精细生产、敏捷制造的要求。SCM的一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性。外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤-企业集成，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。 实现有效的外部资源管理，制造商采购活动应从5个方面改进： （1）与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，保证供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 （2）提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商质量改善和质量保证。传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的。企业质量管理的工作需要及时把产品质量问题及时反馈给供应商，及时改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。 （3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。制造商企业应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。 （4）协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。（5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。 外部资源管理并不是采购一方（下游企业）的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合与支持。为此，供应商也应该从以下6个方面提供协作：（1）帮助拓展用户的多种战略；（2）保证高质量的售后服务；（3）对下游企业的问题做出快速反应；（4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； （5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；（6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力外援 。 （三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。 传统的采购模式无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。1）库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生牛鞭效应。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供需双方可以共享库存数据，减少了需求信息的失真现象。2）风险问题。