【冲突与管理】.ppt

衝突與管理  衝突(conflict) 吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突) 、戰爭(武力衝突)。 研究指出組織中的管理人，耗費20% 的時間處理衝突的發生 衝突的定義 DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。 所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。 衝突的演進 一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 ~ 1940) 衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴力、破壞以及強化不合理的內容。對組織是有害的，所以必須設法制止衝突的發生。 二、人類關係學者論點The Human Relations View (1940末期 ~ 1970中期) 衝突是全部團體及組織中，一種自然、必然會發生的現象。學者鼓勵我們要接受衝突的存在。 三、組織行為學者論點The Interactionist View (1970末期 ~ 今)： 鼓勵衝突。和諧、穩定且合作的團體，容易傾向於靜止的、冷漠且沒反應，需要改變及革新。 組織的領導者應維持最小限度的衝突，以保持組織的生命力、自我要求以及創造力。 衝突的類型 是否可以提昇組織的效益 (1) 建設性 (Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。 (2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。 衝突的類型 (1)任務衝突(task conflict) (2) 關係衝突(relationship conflict) (3) 過程衝突(process conflict) 任務衝突(task conflict) 每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。 關係衝突(relationship conflict) 人際之間互動關係上的衝突。 情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。 是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。 過程衝突(process conflict) 衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。 包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。 關係衝突的影響 衝突雙方無法信任對方。 人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。 抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差。 個人工作滿意度降低，未來再合作的可能性也減少 。 任務衝突的影響 中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作 對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議 集思廣益，提昇決策的品質與績效 可矯正「團體迷思」 促進新觀念的產生 減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力 過程衝突的影響 在工作指派之初出現，則 有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能 但若在工作將完成時出現，則 傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。 衝突發生的過程 階段一：潛在對立或不能相容的 階段二：認知與個人介入 階段三：意念 階段四：行為 階段五：結果 階段一：潛在對立或不能相容的  衝突的來源： (1)溝通：語意表達困難、誤解以及溝通 管道中的干擾 (2)結構：團體大小、權限清楚度、目標 一致性、領導風格、酬償系統 (3)個人變項：個人的價值、可突顯個人 之特性、個性的差別 階段二：認知與個人介入 當事的一方或雙方感受到、知覺到衝突要件的存在。 是感覺(felt)的層次。當有情緒介入時，個人會表現出焦慮、緊張、挫折感、充滿敵意。 階段三：意念 意念介入人們的知覺、情緒及行為中 K. Thomas (1976) 以 (1)合作性：試圖滿足對方需求的程度 (2)肯定性：試圖滿足自己需求的程度 排列出五種衝突處理方式： 競爭、統合、退避、順應、妥協 階段四：行為 有明顯的衝突出現。 包含了衝突兩方的言論陳述、行動、反抗。 依循動態性的連續過程最高程度的大多為惡性衝突，較低範圍的較為良性衝突。 階段五：結果 外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果 (1)良性的：會促進團體的績效 (2)惡性的：使團隊績效受到阻礙 衝突的處理方法 1.確定雙方處理衝突的意願 2.認清衝突的類型 3.以雙贏代替競爭 4.運用幽默 5.直接溝通 6.尋求公