[合同协议]猴子管理法研讨会20111028.pptVIP

主管们总是感觉很忙，没有时间 而他们的下属呢，却总是很轻松…… 猴子天性好动,不好动的猴子是没有的; 因为猴子好动、主意多。所以猴子比较难以约束和控制; 案例剖析 结论：下属提问是正常的，如果你不懂得责任的归宿，不懂如何回答下属的请示，这时责任就像猴子一样，跳到了上司的肩上。 下属抛猴子的三大绝招之一 提问 下属抛猴子的三大绝招之二 赞美 你是这一行的专家呀，你看…… 你看上次……你处理得多好，这次…… 这件事情你亲自做，肯定会…… 大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的 ——这叫下属对上司的即时激励 下属抛猴子的三大绝招之三 抱怨 ……有问题，所以我没做好。 ……部门不配合，…… 老板，你应该…… ——这叫下属对责任进行调整 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 当你提出困难时，请你提出解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好的！ 让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报 沟通责任 猴子永远都只能来自于职责和上级 当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解； 而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。 查理·贝尔的故事 １９７６年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。 麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。 一个人对一个职责的理解或说对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大,就是这家公司的高层,能够把公司层面的价值,层层传达到下属。 让下属把猴子当成自己的养 怎么检查？ 有一个高层管理者，他感觉工作非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事，而是要培养出更多的“你”，既提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。 学习完 “猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找一个无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！ 这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。过去每天会一直丢猴子过来的员工，现在则慢慢减少。即使有再丢过来，也是思考过后依旧无法解决的猴子。 放弃那些阻碍公司发展的人； 放弃那些不能够适应公司发展的人； 放弃那些不能够提供结果的人； 放弃那些不能提供客户价值的人； PK练习 每队设计一组对话，由下属扮演者提出一个问题，上司扮演者运用猴子管理法，合理解决下属提出的问题。 时间：各队共同研讨15分钟，每队3分钟分享。 评比标准：内容切题40分，角色扮演逼真度30分，语音清晰流畅30分。 * * * * * * * * * * * * * * * * 强调什么就检查什么; 必须给自己留下更多的时间用于检查 第三要点：经常检查 确保猴子得到很好的照顾 只有检查才能保证最后的结果 检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块，你的风险比他大，当然事前的风险的控制就由你来做，而不是他做。 你的检查和监督就是让员工进化，就是把风险控制在发生之前，使得员工知道如何做事。 检查是对员工的爱护 检查什么？ 检查想要什么结果？ 检查着重于结果完成和行动改进 用质询会体系、绩效管理体系、日报和周报体系确保猴子的健康 计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果！ 给予合理公平的薪酬，推动养猴子的人进化；硬激励 给予尊重和即时激励，让养猴子的人自主进化；软激励 第四要点：勤激励, 让