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竞争战略和竞争优势? 2003年3月20日 竞争战略的核心问题 竞争战略的选择由两个中心问题构成： 一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。 第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。 产业结构性分析 五种竞争作用力（competitive force）： 进入威胁 替代威胁 买方侃价能力 供方侃价能力 现有竞争对手的竞争 进入威胁 进入壁垒：规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、专有的产品技术、政府政策。 预期的报复 进入扼制价格 现有竞争对手的竞争 现有竞争对手间争夺的激烈程度 众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。 歧异或转换杨本欠缺。 大幅度增容。 形形色色的竞争对手。 高额战略利益。 退出壁垒大。 替代威胁 替代产品压力：替代产品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。 应当引起极大重视的替代品是这样一些产品：它们（1）具有改善产品价格—性能比从而排挤原产业产品的趋势；（2）这些替代产品是由盈利很高的产业生产的。 买方侃价实力和供方侃价实力 与卖方的销售量相比，买方的购买量小。 买方缺乏合适的挑选来源。 买方在选购、交易或谈判中要付很高代价。 买方转换卖主时的固定成本较高。 买方的价格敏感性 买方对产品一无所知并且/或者未根据明确规定的产品规格档次购买产品。 实际决策者的购买动机不是狭隘地仅由投入品的成本决定的 基本竞争战略 三种基本战略： 1．总成本领先战略（overall cost leadership）： 全力以赴降低成本 。 2．标歧立异战略（differentiation）：独特性的东西，实现歧异战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。 3．目标集聚战略（focus） ：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 反例：夹在中间 追求多种基本战略 降低成本并不总是意味着歧异性的牺牲。在三种情况下，企业能同时取得成本领先和标歧立异的优势地位：竞争对手夹在中间；成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响；企业首创一项重大革新 竞争对手分析的框架 对竞争者的分析有四种诊断要素： 未来目标 现行战略 假设 能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力 竞争优势原则 工具：价值链 成本优势 标歧立异 技术和竞争 竞争对手带来的战略好处 价值链 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务 辅助活动：采购 技术开发、人力资源管理、企业基础设施 活动类型：直接活动、间接活动、质量保证 成本优势 控制成本驱动因素：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。 重构价值链。 标歧立异 增加独特性来源： 在价值链中增加经营歧异性的来源。 变歧异成本为优势：发掘经营歧异性所有廉价的来源。 改变规则以创造独特性：使决策者转向使企业独特性更有价值。 以全新方式重构独特价值链 技术和竞争 在下列情况下企业的技术变革将导致持久的竞争优势：·技术变革本身降低了成本或提高了歧异性，且企业的技术领导地位可以持久。·技术变革以有利于企业的方式改变成本或独特驱动因素。·除技术自身固有的优势，开拓技术变革还可转变为率先行动者优势。·技术变革改善整体产业结构 竞争对手带来的战略好处 增加竞争优势 改善当前产业结构 有助于市场开发 扼制进入 产业内的竞争 目标聚集（产业细分） 替代战略 企业战略与竞争优势 战略联盟 横向战略 互补产品战略：控制互补产品、捆绑式经营、交叉补贴 结语 竞争战略的思考方式和方法不仅可以用在企业的生存和发展的过程中，也可以用于政府、非盈利组织、个人等发展过程中。 * *