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案例10 欧莱雅与经销商的双赢策略 欧莱雅与经销商的双赢策略 目 录 (欧莱雅中国渠道的症结 (欧莱雅的渠道模式：“一级代理商”＋DRP 2000年初菲利浦（Philippe Varlin）成为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监，并在中国开始变革欧莱雅的分销体系。2002年11月，欧莱雅DRP（Distribution Requirements Planning）全部完成，这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。 欧莱雅中国渠道的症结 欧莱雅1997年正式进入中国，在苏州设立了工厂，随后在上海设立销售公司，后又成立了欧莱雅中国股份公司。由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解，而坚持其原先的分销体系：销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款也随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。 因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1％，但资金占用却占欧莱雅全球的10％。 欧莱雅在全国有2000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，效率低下。菲利浦决心改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。 菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”问题，于是成立了“变革管理部”。这是欧莱雅公司中独有的一个部门，负责全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。 这个领导团队被称为VMI（Vendor-Managed Inventory）小组。在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，是我们实施DRP的最终目的。”“革委会”不仅是整合内部的，而且还要“革经销商的命”，这是最难的一部分，整合经销商比公司内部整合要难得多。 欧莱雅的渠道模式：“一级代理商”＋DRP 1、革经销商的命 转变经销商的观念。菲利浦说，“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。”其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易。” 菲利浦说，欧莱雅改革供应链的目的是为了消除与经销商之间消极的方面，提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。“我们希望通过这种联接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”。 2、建立一套专门的渠道管理软件，帮助经销商改进管理。经过充分的调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到各地分销商的不同需求。” 软件开发完成之后，欧莱雅在全国四十余家分销商处实施。花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等等。各经销商的系统每天与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。DRP体系中，最让菲利浦得意的是建立起一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们在全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。 VMI队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。 他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅公司提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。 以前的经销模式是分销商在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低；分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上；而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等等。 市场部和销售部可以随时看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息